第四节
谁来进行绩效管理

一、传统绩效管理模式

1.传统人力资源部组织结构

传统的人力资源部是按照职能进行划分的（如图1-3 所示）。人力资源管理六大模块具体指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理。绩效管理是其中的一个职能模块。

2.传统模式下的绩效管理责任主体

高层管理者是绩效管理重大政策的决策者，负责将公司的绩效目标分解到各部门，并审批各部门负责人的绩效合约，对员工的绩效申诉进行最终裁决。

人力资源部的绩效管理部门是绩效管理制度与流程的制定者。其与高层管理者在具体的实务操作上达成一致理解；负责监督和协调绩效管理的执行过程，了解绩效管理工作的进展情况，及时提供辅导与帮助；受理调查员工绩效投诉，并将调查结果提供给主管副总或总经理决策。最后，根据考核结果和公司的人力资源政策对绩效管理进行系统诊断，定期向决策者提供事实依据和建议。

直线经理是绩效管理的执行者和反馈者，向上对企业高管层负责，向下对下属员工的绩效改进负责。具体来说包括：①在绩效计划阶段，直线经理与下属共同制定并签署绩效合约。②在绩效实施阶段，与员工保持持续的绩效沟通，观察并记录员工的过程性绩效表现。③在绩效考核阶段，评估员工绩效，向人力资源部绩效管理部门提供本部门员工的绩效考核结果。④向员工提供绩效反馈，共同商议绩效改进方案；向人力资源部提供职权范围内的人事建议和决策参考。

员工是绩效直接责任人。员工既是绩效计划的执行者，也是被考核者，最后在直线上级的指导下拟订绩效改进计划，使自己获得能力和业绩的提升。

以上四个绩效管理责任主体的角色和相互关系如图1-4所示：

二、人力资源部的转型

随着企业发展对人力资源管理专业性和工作效率的要求越来越高，人力资源部组织结构的转型升级成为必然。人力资源三支柱模型就是当前较为流行的一种转型方式。与组织结构转型相对应的，绩效管理责任主体的角色职责也有变化。

1.三支柱模型

人力资源三支柱模型是戴维·尤里奇（Dave Ulrich）于1997 年提出的，即COE（Center of Expertise，专家中心）、BP（Business Partner，业务伙伴）和SSC（Shared Service Center，共享服务中心）。其提出的背景是：传统按职能划分的人力资源部的运作模式阻碍了人力资源的价值创造。每个职能板块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持，其弊端在业务和地域多元化的大型公司体现得尤为明显。首先，人力资源部各职能板块在总部、业务事业部和区域事业部层层复制，效率并不高。其次，当业务部门提出需求时，人力资源部往往从某个职能板块角度提供方案，然后作为公司政策要求推广；但下级单位的业务领导者觉得人力资源部在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解。因此，要实现业务增值，人力资源部必须从职能向业务导向转型，这就出现了人力资源角色的细分问题。

根据客户细分理论，HR可以把目标客户分成三类：①高层管理者。其需求主要围绕战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持。②中层管理者。其需求主要围绕人员管理方面的咨询、辅导和工具。③员工。其需求主要围绕解答人力资源政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放。其中，第一类客户的需求高度定制化，第三类客户的需求相对标准化，第二类客户介于这两者之间。

同服务外部客户一样，最难满足的是不同业务部门的定制化需求，为此BP应运而生，他们扮演的是业务部门顾问和HR客户经理的角色。BP的主要职能是挖掘业务部门的具体需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保人力资源贴近业务需求、从职能向业务导向转型的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务和人力资源各职能领域的知识。寻找一群样样精通的人才并不现实。在这种情况下，就出现了COE。他们的角色类似于HR的技术专家，借助精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持。

如果希望COE和BP聚焦在战略性、咨询性工作，就必须把他们从事务性工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，SSC就出现了。SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答员工对人力资源政策的问询，帮助BP和COE从事务性工作中解脱出来，并对服务的满意度和运营负责。

综上所述，以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地精准定位并创造价值。 jR5rkIdR/dFeF/WeQ9TgG55od+ANRdYtslqfQyW6GdmKns0dCW54qMWf3eGLnGB8