第三节
为何进行绩效管理

一、绩效管理对组织的价值

绩效管理是组织最基础的动力系统，它可以在以下三个层面发挥作用：

（1）提供激励。“衡量贡献、兑现奖惩”是绩效管理的初级层次。绩效管理是人力资源管理的枢纽和闸门，可为人力资源管理的其他职能部门的决策提供参考依据。华为任正非曾说：“绩效主义与高绩效文化是华为生存和发展的根本。谁最有业绩，谁才最有资源分配权和发言权。”

（2）提升业绩。“寻找差距，持续改善”是绩效管理的第二层次。薪酬激励并非绩效管理的目标而是手段。绩效管理的关注点还是提升绩效。组织可通过比较员工实际绩效与年初目标，寻找差距及其原因，然后有针对性地制订绩效改进方案，促进员工绩效的提升，进而增进组织绩效。

（3）上下同欲。“目标一致，利益一致”是绩效管理的最高层次。面对激烈的竞争环境和具不确定性的挑战，有效的人力资源管理将成为组织获取竞争优势的重要来源。绩效管理通过上下级之间的沟通，将组织的战略目标逐级分解到各级部门直至个体员工，根据绩效考核结果进行持续反馈和改进，使得部门与员工的努力方向聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。在此过程中，员工参与了绩效计划的制订、绩效辅导、绩效数据的提供、绩效自评等环节，自身的利益和成长也得到了重视。

二、绩效管理对管理者的价值

（1）绩效信息的收集为管理者进行绩效考核提供了客观依据。为了在绩效周期末进行更明确的考核评价，管理者必须平时就收集员工行为和过程性绩效的证明。当然，过程性绩效信息的采集与保存还使管理活动更公平，使组织更好地避免法律诉讼。

（2）在绩效管理的过程中，管理者与员工之间要频繁沟通。这有助于融洽上下级的关系，形成和谐的组织氛围。

（3）绩效管理是管理者全面了解员工的重要手段之一，也是知人善任的前提条件。管理者应通过对员工的价值观、心理素质、知识技能、业绩表现等进行客观评价，分析员工所适合的职位，做到因事择人、人尽其才。

三、绩效管理对员工的价值

（1）绩效辅导可以帮助员工提高技能水平和改善行为，使员工更加胜任工作。

（2）绩效管理通过实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的应用机制，增加员工完成工作的动力。这也是华为塑造“高压力—高绩效—高回报”绩效文化的逻辑。

（3）有效的绩效管理还可以提高员工的绩效满意度。在日本某个实验中，实验人员对实验组的第二次跳高设置了特定目标。实验结果显示，实验组第二次成绩比第一次成绩高10％以上的学生达到25人，且对第二次成绩感到满意的学生高达24人；反观参照组，以上两个结果指标分别为10人和3人（如表1-3所示）。这说明，绩效管理可以提升员工的客观绩效和主观满意度。