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社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。产生这种承诺的可能性取决于两种因素：①个体是否参与态度形成的过程；②个体是否对此进行了正式承诺。如果员工参与了绩效计划的制订并签订了正式的绩效合约，他们会更倾向于遵守承诺并履行绩效计划。
在绩效计划的制订协商过程中，员工有必要向管理者反映以下内容：①员工对公司目标和部门目标的认识，尤其是不理解之处；②完成个人工作目标的行动计划；③在完成工作过程中可能遇到的难题以及需要的资源支持。管理者应该就员工提出的不同看法，有针对性地展开进一步讨论，具体讨论方向示例见表2-11。
表2-11 绩效目标设置过高时管理者与员工的讨论方向
经过多次沟通后，双方对员工的绩效目标以及组织给予员工的资源支持达成一致意见，然后共同签署绩效合约。
绩效合约又称为绩效目标协议书，是员工与组织签订的，约定在一段具体期限内必须取得绩效成果的书面协议。一般来说，绩效合约应包括：工作要项、绩效指标及其计算公式和信息来源、绩效指标的权重、绩效考核周期、员工在完成工作过程中拥有的权限和可供调配的资源、组织能够为员工提供的支持，以及员工达成绩效目标的薪酬激励等。表2-12 是某公司销售总监岗位的绩效目标责任书。
表2-12 某公司销售总监绩效目标责任书
（续上表）
资料来源：https://www.docin.com/p-2635449744.html.
管理者和员工经协商讨论就绩效合约达成共识后，双方都要签字确认。其中，组织一方是公司法人代表签名并加盖公司公章。绩效合约一式两份，管理者和员工人手一份，作为员工未来绩效考核周期内的工作指南，也是管理者对员工的工作进行检查、监督与评定的重要依据。