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确定了绩效指标，相当于给员工提供了“指南针”，告诉他们工作的方向；设置绩效指标权重，则相当于为员工设定了“计时器”，告诉他们如何分配时间。某个绩效指标的权重分值越高，员工就会在这个方面投入时间越多。因此，从企业层面来说，权重是不同指标对达成目标的重要性程度；从员工层面来看，各指标的权重则意味着工作时间分配的占比。设置绩效指标权重的方法主要有以下五种。
主观经验法是指管理者根据自己对各项绩效指标重要程度的认识，或者从战略意图出发，对各项评价指标的权重进行分配。绩效指标权重也可以是专家集体讨论的结果。这种方法的主要优点是：决策效率高、成本低，容易为人所接受，适合专家治理型企业和规模较小的企业；缺点有：主观性较强，且具有一定的片面性。一般来说，绩效指标权重的最低限为5％；为了简化计算难度，权重设置会取5％的倍数；单个绩效指标的权重一般不高于35％，否则容易导致部门和员工“抓大放小”。
主次指标排序法是指管理者根据历史数据和个人经验对各绩效指标进行排序，然后确定权重。管理者首先对各绩效指标的重要程度“依次排列”，然后在排序的基础上“按照指标赋权”。例如，某岗位存在A、B、C、D四个绩效指标，依照企业的战略需求和管理者的经验，各绩效指标的重要性排序依次为：B ＞ D ＞ C ＞A；接下来按照自然数顺序由大到小对其分配权数。B指标最重要，赋予它的权数为4；D指标排位第二，赋权数为3；C指标和A指标的权数则分别为2 和1。最后，通过权数归一化来计算各绩效指标的绝对权重：A指标的绝对权重＝ 1/（4 ＋3 ＋ 2 ＋ 1）＝ 10％；同理计算B、C、D指标的绝对权重分别为40％、20％和30％。采用这种方法计算权数比较简单，但仍受一定的主观因素影响。
倍数加权法与主次指标排序法比较类似，两者都要对所有的绩效指标进行排序。不过，倍数加权法首先选出最不重要的指标，赋权数为1；然后将其他指标与该指标进行比较，得出重要性的倍数；最后进行归一化处理，确定最终权重。表2-7为销售人员的绩效指标示例，在这6项指标中，“智力素质”对于销售人员完成目标是最不重要的，其他指标的重要性与“智力素质”相比如表中所示。将这6项指标的重要性程度汇总，最终权重是各指标重要性程度在总权数中所占的比重。
表2-7 倍数加权法（示例）
优序对比法是指将各绩效指标进行两两比较，然后再将比较结果汇总，最后确定权重的加权方法。这种方法首先需要构建判断尺度。一般情况下，重要性程度判断尺度可用1、2、3、4、5五级表示，数字越大，表明重要性越大。当两个指标比较时，如果一个指标的重要性为5，则另一个指标的重要性为0；如果一个指标为3，则另一个指标为2。表2-8以A、B、C、D四个因素为例，合计列是将该行指标与其他指标两两比较得出的值进行加总，最终权数列则是以各行指标的合计数除以总合计数得出。
表2-8 优序对比法（示例）
权值因子判断表法是指由评价人员组成的专家组来制定和填写权值因子判断表，然后依据各位专家所填数据来确定权重。基本操作步骤如下：①组成评价专家组。②制定权值因子判断表。表2-9是5＃专家填写的判断表，他要将行因子与列因子两两对比，若采用4 分值，非常重要的指标为4 分，比较重要的指标为3分，同等重要的指标为2 分，不太重要的指标为1 分，很不重要的指标为0 分。评分值是对行因素与列因素两两比较得出的值进行加总。③将各专家所填权值因子判断表进行汇总统计（如表2-10所示），先计算每行指标得分汇总，然后求该评价指标占汇总合计值的比重，最后将权重调整为5％的倍数。
表2-9 权值因子判断表（5＃专家）（示例）
表2-10 权值统计结果表（示例）
指标权重反映了企业重视的领域，对员工行为有明显的引导作用。同时，权重的设计还直接影响到评价结果。因此，运用上述方法初步确定的指标权重还必须经过相关部门的审核和讨论，确保权重分配与企业整体战略相一致。