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绩效指标和绩效标准是构成绩效目标的两个重要部分。绩效指标考虑的是员工要关注哪些方面才能实现战略目标；而绩效标准考虑的是各类绩效指标应该做到何种程度才符合组织的期望。一个绩效目标可以包括多个绩效指标及衡量标准。绩效指标过少，可能无法反映各岗位的关键工作内容。对于行为类指标无法量化的问题，需要有明确的考核项及衡量标准。本节重点介绍绩效指标的设计与提取。
绩效指标是指企业应该从哪些方面对员工进行考核和评价。它是对绩效目标的承载，也是一种量化表达。在绩效计划中，绩效指标的设计既是关键也是难点。高效的绩效指标设计既要服务于企业战略的实现，也要考虑管理成本。一个完整的绩效指标结构包括了岗位名称、考核项目、指标名称、计算公式、数据责任方等。表2-1列示了人力资源部绩效专员的绩效指标。
表2-1 人力资源部绩效专员岗位的绩效指标（示例）
针对不同部门或岗位，绩效指标的提取方法会有不同。对于容易量化的部门或岗位，绩效指标的提取是从公司战略出发，通过对绩效目标的层层分解来承接具体的绩效指标；对于不容易量化的部门或岗位，则需要从部门或岗位职责分析入手，思考这个部门或岗位需要对组织有什么样的贡献，常用的提取方法是格里波特四分法。对于介于以上两者性质之间的部门或岗位，则采用混合模式提取绩效指标。
1.容易量化的部门/岗位的绩效指标提取
首先，在公司战略的指导下，根据年度经营计划，形成企业总经理的绩效目标；再通过对该目标的细化与分解，形成分管领导与下属的部门绩效目标（如图2-2所示）。
图2-2 目标层层分解
其次，依据协同关系进行员工绩效指标的分解。一般来说，从部门绩效指标到员工绩效指标有三种方式：
（1）员工直接承接部门绩效指标。例如，市场部的销售收入指标落到销售岗位之后，绩效指标是相同的（如图2-3所示）。
图2-3 员工直接承接部门绩效指标
（2）员工分类承接部门绩效指标。例如，生产部的成本费用控制率不可能完全由一个岗位承担。这个指标落到岗位之后就会拆分为多个指标，例如物料成本控制率、人工成本控制率等。
（3）员工共同承接部门绩效指标。这类绩效指标本身不需要拆分，而是由多个岗位共同承担。例如，人力资源部培训计划完成率不是由一个岗位独立完成的，需要由培训计划岗、培训资源岗以及培训管理岗等共同承担。
2.不容易量化的部门/岗位的绩效指标提取
首先，寻找与公司战略目标一致的要素，确定与这些要素相关的部门，把部门职责分解到个人的年度工作目标，结合各岗位的工作内容，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。例如，某公司今年的战略重心是扩大销售规模，加强销售力量则成为人力资源部的工作重点。这个目标分解到人力资源部下属各岗位如表2-2所示：
表2-2 基于岗位职责的绩效目标设计（示例）
其次，对于关键绩效要素，格里波特（Thomas Glibert）主张从数量、质量、成本和时效四个维度来确定绩效指标。以某公司销售部秘书岗为例（见表2-3），可从岗位说明书中梳理出该岗位所扮演的角色、责任以及业务流程中上下游的关系；针对服务对象，从岗位职责中筛选关键要素。例如，面向部门经理时，“起草各类文件”“处理好来信来访”“督促有关部门及时办理”是关键绩效要素，因此绩效指标的提取主要针对这些要素展开。对于“起草各类文件”这个要素，可以从时效和质量两个维度提取指标，分别有“文件起草的及时性”和“经理对文件的满意率”。
表2-3 格里波特绩效四分法（以销售部秘书岗为例）
3.综合方法
综上所述，对于容易量化的部门或岗位，可通过承接上一级的绩效指标来确定自身绩效指标（通常为KPI）；对于不容易量化的部门或岗位，则需要通过岗位职责分析，利用格里波特绩效四分法来提取绩效指标（通常为GS
）；而对介于以上两者之间的部门或岗位，可以采用混合模式提取绩效指标。采取混合模式时，对于不同管理层次、不同类型的员工，KPI和GS所占权重的大小是不一样的。例如，对于销售部的KPI与GS可以设置为80％：20％；而对于综合管理部、财务审计部的KPI与GS可以设置为40％：60％。对于高层管理者来说，KPI占比应该较多，GS占比应该较少；普通员工则应该相反，KPI占比较少，GS占比较多。