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绩效计划是一个组织绩效管理的起点。绩效计划的制定工作技术性很强，其系统性、科学性和可操作性对整个绩效管理系统都会产生重要影响。那么，什么是绩效计划呢？本书基于动态视角认为，制订绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评估期内绩效目标的过程。绩效目标是绩效计划的关键内容，是通过对组织战略的分解和细化，将抽象战略转化为可操作的具体行动，是确定绩效指标、绩效标准和行动方案的基础。
在绩效管理系统中，绩效目标是指管理者与员工在使命和核心价值观的指引下，对组织战略进行分解和细化，最终体现为员工在绩效周期内需要完成的各项工作。常见的绩效目标有以下类型：
第一，按照层次的不同，绩效目标可以分为组织绩效目标、部门绩效目标和员工绩效目标。不同层次的绩效目标之间是一个具有因果关系的逻辑体系，通过对上一级绩效目标的承接与分解建立关系。
第二，按照目标的来源，绩效目标可以分为战略绩效目标和一般绩效目标。战略绩效目标来源于组织战略目标的分解，强调为实现组织战略目标群策群力、协同合作。一般绩效目标则来源于组织系统内具体岗位职责的要求，是维持组织正常运行必须从事的日常工作。
第三，按照目标的协同要求，纵向上，绩效目标可分为承接目标、分解目标和独有目标。如果某个组织层面的任务直接由某个部门负责，那么部门绩效目标直接从组织的绩效计划中纳入，并与组织绩效目标、指标等内容表述保持一致，这类目标即承接目标。如果组织层面的任务需要由多个相关部门共同完成，那么，在设计部门绩效计划时，该任务要被拆分成几个相关目标纳入各部门绩效计划，组织层面与部门层面的绩效目标、指标表述不一致，但具有显著相关性，这类目标被称为分解目标。由于各部门职责不同，在设计部门绩效计划时还要考虑部门职责，有些目标在组织层面的绩效计划中没有出现，故称为独有目标。横向上，绩效目标可分为共享目标、分享目标和独有目标。
制定绩效目标的理论基础是目标管理。管理学者德鲁克（Peter F.Drucker）于1954年在《管理的实践》一书中最先提出目标管理的概念。德鲁克认为：①并不是先有工作才有目标，而是先有目标才能确定每个员工的工作。管理者应该通过目标对下属进行管理。②当高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及每个员工的目标；期末管理者根据目标的完成情况对员工进行考核。在目标实现过程中，强调员工的自我控制。在德鲁克之后，许多管理学者对目标管理理论的发展做出了贡献。美国学者奥迪奥恩（George S.Odiorne）指出，目标管理是一种参与式管理，即组织中上级和下属共同确定目标，根据对每个人的预期结果来规定其主要责任范围，并利用这些指标来指导他们所在部门的活动并评价每个员工的贡献。麦克雷戈（Douglas M.McGregor）则强调，管理者在实施目标管理的过程中，其重要角色在于沟通而不再是监督。
遵循目标管理理论的思路，绩效目标的制定通常包含以下步骤（见图2-1）：
第一步，对于一个新创企业来说，成立由高层领导者参与的战略规划小组，负责拟定和描述组织的愿景；在高管层达成共识后，确定组织的战略目标。而对于一个成熟企业来说，在董事会的战略规划会议或年度策略研究会议上，直接根据组织愿景与战略，结合年度工作计划，制定组织的绩效目标。
图2-1 制定绩效目标的基本流程
第二步，高层领导者与各自分管部门的管理者组成小组，商议各部门的发展目标；然后根据部门目标和工作计划，制定部门的绩效目标。管理者需要注意部门绩效目标和组织绩效目标的纵向协同，以及不同部门之间的横向协同。
第三步，部门管理者与员工就部门绩效目标的分解和实现方式进行充分沟通，形成每个员工的绩效目标。在这一过程中，上级需要统筹协调每个员工的工作内容，保证本部门的目标能够实现，同时要确保每个员工都有充分的发言权，并鼓励他们积极参与绩效目标的制定。这一步骤主要是通过部门全体会议实现的。在会上，部门管理者要向员工传达企业战略、培训绩效理念，分析部门目标并制订员工个人的绩效计划。员工如果对绩效指标提炼、绩效标准、完成绩效过程的可能障碍及资源支持存在疑问，可以和部门管理者进行单独面谈，双方充分商讨之后达成一致意见，确定员工的绩效目标。
1.SMART原则
“S”（Specific）是指绩效目标应该明确具体。其中，绩效指标要与特定岗位的工作目标切合，不能太笼统；绩效标准的制定应尽可能量化。对于难以量化的行为指标，要对其各等级的标准进行详细描述，帮助员工做到心中有数，更好地实现各项考核指标。
“M”（Measurable）是指绩效目标应该是可衡量的。具体包括两个方面：第一，绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为；第二，绩效指标的数据信息是可获得的。有企业要求客服人员在“电话铃响3声前拿起电话”，这种绩效数据采集非常困难，无法监控，也难以考评。
“A”（Attainable）是指绩效目标应该是可达到的。绩效目标在被考核对象付出努力的情况下是可以实现的。要预防目标过高导致员工失去信心和动力的情况；当然，目标制定得太低也就失去了考核的意义。因此，在绩效目标制定过程中，管理者和下属需要充分沟通，共同制定既有挑战性又有可行性的绩效目标。
“R”（Relevant）是指绩效目标之间要相关。首先，绩效目标体系要与组织战略相关；其次，员工的绩效目标之间要协同，共同支撑部门绩效目标和组织绩效目标的实现。该原则要求管理者对组织战略有清晰界定，在目标分解和承接过程中要避免制定对组织战略无贡献甚至适得其反的绩效目标。
“T”（Time-limited）是指绩效目标应有时限性。即确定绩效任务的进度安排，并配备时间节点和完成的截止期限。这样才能有效监督绩效目标，以便在出现问题时及时对下属进行绩效辅导。
2.充分沟通原则
在制定绩效目标的过程中，管理者和下属需要进行充分、平等、全面的沟通。要确保下属有机会参与制定绩效目标的过程，提高下属对绩效目标的认同，进而提高目标实现的可能性。沟通的内容不应只限于绩效指标和绩效标准，还可以涉及如何改进工作、提升绩效等方面。实际上，沟通是绩效管理的灵魂，沟通效果比绩效考核本身更重要。
3.动态调整原则
确定绩效目标之后，因为市场和技术都处在不断的发展变化之中，所以管理者还要与下属持续沟通，对现有绩效目标进行修正和完善。尤其在有阶段性目标的情形下，这种调整应该更频繁。如果下属在上一阶段轻易达到了目标，管理者应该分析其中是否有特殊原因，可以有针对性地上调目标；相反，如果目标明显不能实现，管理者也应在分析具体原因之后决定是否适当下调目标。