两次转折

在临床科室中，每一个专业都存在很激烈的竞争。这样的竞争也许在早期并不是很明显，但随着医疗改革的深入，竞争无法避免。心脏外科是一个尤为特殊的专业，在众多临床专业中，它也许是最先引入竞争机制的专业。正因为这种机制的存在，使不同医院的心脏外科加速洗牌。顶级医院占据技术和病源的优势，地位不可动摇，而低级别的医院却不得不用特殊手段进行竞争。当一些手段被用到极致时，个别医院便可能脱颖而出，把心脏手术做得尤为出名。当心脏外科出名了，但医院不是太出名时，一些现实的矛盾就会产生。这样的矛盾会让其中的医生，尤其是主任们感觉极度不适，跳槽或者集体出走就难以避免了。有人从小医院中出走，多半会进入更高级别的医院。人往高处走反映的是人的本性，心脏外科医生也是人，因此骨子里不缺乏这种本性。一部分人一旦因为手术出了名，会不顾一切地离开小医院，到大医院中安身立命。当年全国各地心脏外科总体的情况与广州的情况大同小异。当心脏外科一家独大时，其他医院即便很大、很出名，心脏外科也多半不出名。这为那些在低级别医院打拼的出名的心脏外科医生们提供了很多好的去处。于是心脏外科的大洗牌便难以避免了。

我所在的医院是个很大的医院，也很出名，但心脏外科手术量始终上不去。在那个竞争激烈的年代里，科室也想加入竞争的行列，没有人甘心失败。而要想参与竞争最重要的问题是需要政策支持。政策考验的是两个方面的因素：一个是科室领导的魅力，一个是院领导的魄力。我们的科室主任是一位非常优秀的外科医生，也是个好主任，技术一流，为人谦卑随和，与医院的同事相处融洽，是一位几近完美的科室领导。但当我们主任把科室发展的构思反映给医院上层后，医院领导并不支持。这不能说我们主任人格魅力不够，而只能说明另一点，那便是领导魄力不足。领导认识不到心脏外科发展的必要时，肯定不会用政策去支持科室的发展。

没有好的政策，要想参与竞争几乎不可能。我们不参与竞争并不等于其他医院的竞争会停止。这会形成恶性循环，占据优势的医院越来越强，而像我们这种医院会越来越艰难。看着科室艰难的处境，科室所有人都心急如焚，而与我们的心情形成鲜明对比的是另外一些人，他们会因此而欣喜若狂，因为他们看到了取而代之的机会。很快，有消息传来，一个来自某地的心脏手术团队将进驻我们医院，成立独立的心脏外科。听到这个消息后，科室的每一个人都感到绝望，不过医院领导却是完全相反的心情，他们充满期待。截然相反的心情揭示出一个无法掩盖的事实，在领导的眼里，外来的和尚才是念经的和尚，而我们这些本院的心脏外科医生，也许只配念经，而不配做心脏手术。

领导的看法是科室和医生前途的决定因素。当其心中形成根深蒂固的印象时，他们是不会给科室任何机会和政策的，于是我们的科室真的被取而代之了。很快那个心脏手术团队到来，心脏外科成立，我们的心胸外科剥离出心脏外科后，改名为胸外科，从此告别心脏手术，只做胸外科手术。

新科室成立了，原有心胸外科人员的去向成了个大问题。我作为专业的心脏外科医生，毫无疑问要到新的心脏外科工作。能继续自己的专业，本应该心满意足才对，但我的心情有些沉重。在这样的科室中，所有其他医生都来自别的医院，他们是一个整体，成了这个科室的主人，我本来是这个医院的老员工，反而成了外人。开始时我很想融入他们的圈子，我做了很多的努力却发现几乎没有可能。我感到被有意孤立，心中很不是滋味。

我到过很多医院，看到过很多医生做手术，我知道如何评价医生的技术水平。很客观地说，他们的技术并不见得比我们原来科室的技术好。他们很成功，但与技术无关，而来自别的方面。这些包括：第一是宣传，第二是最大限度地利用资源，第三是善于走特殊路线。这些做法其实我们也曾想尝试，也向医院提出过要求，但领导不同意。相反，领导却把所有的资源和政策都给了他们。我用亲身经历感受到了医院领导扶持科室发展的魄力，却经常在想，为什么不扶持我们？如果当初也用同样的魄力支持我们，我们说不定会做得更好。所以我不可能因为他们的到来而心服口服。

外科医生是技术人员，在这样的圈子里，技术是唯一具有说服力的东西。如果自己的优越感全部因技术之外的因素而起，就无法让人信服了。开始在心脏外科工作后，我感受到的几乎全是技术之外的因素，那感觉让我不舒服。我试图想调整心态，让自己适应下来，好好工作，但很难。

理智地回想我当时的心态，我承认确实存在很大的问题，问题的根源主要来自我自己。我经常想，如果我能豁达一点、乐观一点、宽容一点、主动一点、真诚一点、现实一点、耐心一点，也许会很容易融入那个团队，会被他们接纳。可惜我那时还年轻，很多人情世故我都不懂，于是我很快找到科室主任，告诉他说，我不干了，我要回原来的科室，当胸外科医生。

我的做法让科室主任感到惊讶，医院领导也感到惊讶，很多人都感到惊讶。但我自己决心已定，我不想为难自己，所以一走了之，又回到了原来的科室，告别了心脏外科。

我是一个心脏外科医生，我热爱这个专业。为了成为一个合格的心脏外科医生，我付出了很多，我把整个青春都交给了这个专业，而现实却让我放弃了这个我珍爱的专业。我的心情沉重，不过到胸外科上班的那一刻我很快释然。我知道很多心脏外科医生改行当了胸外科医生，他们做得很好很成功。别人能改行，为什么我不能？

回到胸外科之后，我一直很努力，想当一个好的胸外科医生。我想忘记心脏外科，忘记过去的一切。但是，忘记并不容易。对面的心脏外科干得热火朝天，那曾经是我的专业，是我的饭碗，如今却被别人抢走了，让我每每想起来都感到心痛。终于到了忍无可忍的时候，我做出了一个决定，离开那个医院，到新医院任职。新医院就是我现在的单位，广东省第二人民医院。那一年是2009年，当时我42岁了。

第一次专业的改变是一次十分戏剧化的经历，因为这次改变竟然让我最终换了单位，折腾不可谓不剧烈。正因为剧烈，所以到了新单位之后我才倍加努力，想做出真正的成绩，不辜负领导的期望，也不辜负自己的付出。

2009年1月1日，我正式成为广东省第二人民医院心胸外科的科室主任。科室依旧包括心脏外科和胸外科两个专业，但很显然，医院领导希望我将心脏外科当成重点进行发展。

在我到这个科室之前，科室的业务不敢恭维。但可以理解，如果科室业务做得非常好，也不可能让我来当主任。当时科室有10名医生，20多名护士，40张病床，虽然有心胸外科的架构，却几乎无法正常开展专业手术。平时的手术多半是甲状腺、乳腺之类的手术，有时还兼做阑尾、痔疮手术，偶尔会有肺大泡或者肋骨骨折手术，肺和食道手术极少开展，心脏手术更是几乎不做。科室最大的问题是收容，住院患者经常只有个位数，极少有超过20个住院患者的情况。

在我的印象中，凡是能独立建科的心胸外科都是很强的科室，但这个医院心胸外科的情况却完全出乎我的意料。经过了解后，我知道了更多的情况，这个科室竟然是全院最落后的临床科室，这样的现实着实吓了我一跳。到这样的科室当主任，我知道会有多大的压力。但是，我又分明看到了难得的机遇。这个科室底子差是不利的因素，而从另一方面讲，差到最严重的程度时反倒像一张白纸，白纸更有利于我“作画”。我很理智地接受了现实，然后很快开始了我的工作。

到新的单位工作后，我终于又做回了老本行，再次成为心脏外科医生，那种感觉无法形容。而此时我有了属于自己的平台，有了一试身手的机会，我非常珍惜，我不想辜负我多年来的付出。当然，也不想辜负医院领导的期望，于是我开启了疯狂工作的历程。

心脏外科的工作是一个大的系统工程，不仅要有心脏外科强大的技术支撑，还需要协调各种相关的资源。初来乍到，所有的科室于我而言都是陌生的，在这样的环境中开展心脏手术难度可想而知。而我的科室也没有现成的手术团队，等于是我孤身一人来到了这个医院这个科室，需要凭借我一人的力量把这个专业做起来，我所遇到的困难难以想象。

我并没有被困难吓倒，相反，我迎难而上，勇敢地接受了挑战。我做的第一件事是打造技术团队。团队成员包括麻醉医生、体外循环医生、超声检查医生、监护医生等多个专业的医生。这个过程非常艰辛，但经过我不懈的努力终于有了成效，最终使整个团队逐渐成熟起来，成为一个特别能战斗的优秀集体。

团队建好了，接下来就是打磨技术。到这个时候，我从事心脏外科已经很多年，技术也逐渐成熟。我们科室所有的心脏手术都由我自己独立主刀完成。由于对每一台手术都格外重视，因此获得了很好的结果，也逐渐有了不错的口碑。

经过不懈的努力后，科室的业务状况发生了翻天覆地的变化。先是收容量逐渐增加，不到半年时间我们的病床就开始紧张，紧接着需要加床。我们最高的住院人数纪录是83个患者。心脏手术量也逐渐上升。2009年全年心脏手术量为51台，2010年是87台，2011年是219台，2012年更是到了创纪录的306台。所有这些手术都由我自己主刀完成，其中包括不少高难度的手术。

心脏手术年手术量能做到300多台，内行都知道其真正的含义。这说明我的团队已经拥有非常成熟的技术，具备了良性发展的基础。如果说之前的数年算是创业阶段，接下来就该大踏步发展了。我为接下来的发展打下了坚实的基础。

我的工作成绩有目共睹，也得到了医院领导的认可。这一年，医院给了我很高的荣誉，我代表医院参评并最终获评广东省劳动模范。这是医院建院以来第一个获此殊荣的医生。这荣誉对我来说至高无上，我由衷地感谢医院领导对我工作的褒奖。

经过三年的拼搏，我取得了不小的成绩，也有了很高的荣誉。此刻回想起之前的风风雨雨与付出，我觉得一切都来得太不容易了。正因为不易，所以我非常珍惜。我经常告诫科室的同事们，大家千万不能骄傲自满，一定要继续努力，取得更好的成绩。

但是，命运十分喜欢开玩笑，不是开一般的玩笑，而是大玩笑。当我正在为将来科室更好的发展呕心沥血地谋划时，我突然被告知，医院决定引进一个心脏外科团队，成立独立的心脏外科。我当时都傻了，不敢相信这消息的真实性。怎么可能呢？如果是因为我没有把科室工作做好，医院引进新的团队可以理解。但是，我刚刚把这个平台搭好，才把这个科室从落后中带出来，就有人来惦记我的成果了。我不认可这种做法的合理性。但很快确切的消息到来了，千真万确，那个团队的人很快就要过来上班了。

这件事情发生在2012年底，发生在我来到广东省第二人民医院的第三个年头，发生在我把心脏手术年手术量从个位数做到306台的那个巅峰时刻，这让我很难接受。

如今很多年过去了，我不想再回忆当时的心情。那是一处已经愈合的伤疤，我不忍心再触碰。时间是疗伤的良药，一些事情当时想不通，但经过一定的时间后便会想明白。

我们的医院并不是很出名，在广州所有的三甲医院中，不算是一线著名的医院，但医院发展非常快。我的科室发展的情况其实就是我们医院整体发展的缩影。在快速发展的过程中，医院领导的视角与我这个科室主任的视角肯定不同。他们并没有否定我的成绩，不然也不会推荐我当劳动模范，相反他们更看中我的能力。当时医院要往前大踏步发展，专业的划分也必须跟上形势。一般大医院的心脏外科和普通外科都已经分开，我们的科室如果再保持心胸外科的架构，显然不符合医院发展的要求。所以从长远发展来看，心胸分家是必然的趋势。

在我刚到医院的时候，科室连基本的心胸外科工作都无法开展，那样的状况显然不适合专业分开。到了2012年底，正是因为我把心脏外科的基础已经打牢，这才为专业细分提供了可能。所以我非常理解领导的苦心。设身处地地想，如果我是领导，也会有这样的考虑。而领导之所以引进新的团队而让我做胸外科工作，并不是否定我在心脏外科工作中的能力，我已经在过去的工作中证明了我的能力。之所以让我改做普胸工作，我会努力往好的方面想，也许是认为我有更强大的创业能力吧。心脏外科和胸外科并驾齐驱，岂不是更好的结局？领导的布局都是很大的棋，所以我总是理解领导们的良苦用心。

专业的转变是人生的大事，尤其对于我这个心脏外科医生来说，等于是彻底改变了我的命运。命运的改变有时候貌似是很坏的事情，会让人感觉不舒服，但我始终认为，如果人没有办法把握自己命运，最好能顺着命运走。说得现实一些，就是认命。但认命可以有两种完全不同的生活态度：第一种态度是苟且地活着，让自己成为笑话；第二种态度完全相反，是勇敢地、积极地接受命运的安排，去做更加有意义的事情。我不想被人笑话，于是选择了后者。我要用事实证明，不管做什么，我都会做出成绩。 SEg/b4KO8T+pWUCHrnALGnHXLXKYmtooeF3ADT+jtH9BvtT+QItCN73Jlp+JFCjD