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在这个世界上，很多企业不是依靠产品赚钱的，而是靠商业模式。比如滴滴，虽然一辆汽车都没有，却是最大的出租车公司；美团一家饭店都没有，却是最大的餐饮连锁店。
创业做生意，岂能不懂商业模式？时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”成功的商业模式不一定是在技术上的突破，还可能是对某一个环节的改造，或对原有模式的重组、升级，甚至是对整个游戏规则的颠覆。
这里给大家分享几个成功盈利的商业模式，希望对大家有所帮助。
案例1：“滴灌通”
如今，很多企业面临融资难的问题，传统的银行贷款需要提供抵押担保，审批过程复杂，滴灌通的出现，为一些中小企业解决了难题。
“滴灌通”这个名字源于以色列的滴灌农业技术，由港交所前CEO李小加与东英金融集团创始人张高波合作创立，可以帮助餐饮、零售等门店筹集资金。
滴灌通采用DRC（“Daily Revenue Contract”的简称，即每日收入分成合约）模式，这里其中一项模式，店主既不需要提供抵押担保，也不会稀释股权，更没有对赌和附加条件，只要有需要，完全可以通过滴灌通获得资金。方法很简单：客户先将老店的未来应收账款打折转让给滴灌通，滴灌通向客户支付对价；然后，滴灌通根据约定，从客户老店收入分成回款，客户只要转让未来应收账款收到的对价用于开新店即可。
滴灌通不会干预门店经营，资金通过结账系统自动扣款，即使门店倒闭，也不会留下债务。
滴灌通让急需资金周转的小微企业看到了希望，仅用了几个月的时间，就得到知名投资机构青睐。2021年11月完成5000万美元A轮融资，2022年3月完成7000万美元B轮融资，2023年8月完成4.58亿美元C轮融资，已然发展成一家“独角兽”企业。
案例2：再生银行
“再生银行”是美国一家垃圾回收公司，创始人是罗恩·高南。该银行构建了一个全新的垃圾回收商业模式，将居民、商家和政府都拉进了交易链。居民将垃圾投入专门的垃圾桶，每月可以从“再生银行”获得积分，在指定商家消费时，就能获得优惠；商家不仅能获得更多消费者，还能建立良好的社会形象；政府则可以节省大笔处理垃圾的费用。
资料显示，美国仅2007年每人每天就会产生2.1千克垃圾。以费城为例，每年居民会制造75万吨垃圾，为了处理垃圾，市政府需要支付4000万美元。2003年，罗恩·高南说服费城市长同意由“再生银行”处理全市的垃圾，政府每年补助1200万美元。另外，变卖可回收垃圾的收入，两者平分。
“再生银行”会向居民免费提供垃圾桶，供居民投放可回收利用的垃圾。垃圾桶的底部装有RFID（通过射频信号自动识别目标对象，并获取相关数据的技术）标签，记录该户居民的数据信息。
垃圾回收车的尾部同样装有RFID检测装置，在垃圾回收箱被清空时，会自动获取居民的ID号码。同时，垃圾回收车会自动提起垃圾箱。而提升设备上的吊杆装有称重标尺，可以为回收废物称重。RFID装置记录并存储相关数据，最后通过“再生银行”系统转化为居民积分。居民投放的可回收垃圾越多，获得的积分就越多，每月最多能获得420个积分，每年最多能获得5040个积分。另外，回收手机等电子废品或参加其他回收活动，还能获得额外积分。居民拿这些积分在指定商店消费时，可以享受折扣优惠，比如，可口可乐、卡夫食品等。
该模式将政府、居民、商家和“再生银行”巧妙地拉进了同一个利益共同体，实现了多方共赢。“再生银行”在美迅速发展，2年不到便获得了4000多万美元的风险投资，其现已将业务扩展到了纽约州、宾夕法尼亚州、弗吉尼亚州、新泽西州等6个州的70多个地区。
所谓商业模式，是指为了实现各方价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最好的实现形式来满足客户需求，实现各方价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案。
新商业模式创建成功者通常都具有这样几个共性。
1.模式内含创新精神
新商业模式创建成功者注重创造新颖的商业模式、产品或服务，能够突破传统的经营思维，满足市场上的新兴需求。这种创新主要体现在四方面，如表1-1所示。
表1-1 创新体现及说明
续表
2.商业和技术双引擎驱动模式
新商业模式创建成功者往往具备较高的科技储备，擅长应用科技手段提高产品或服务的质量，优化用户使用体验，并保持竞争优势。
新商业模式创建成功者掌握着新知识的动态，了解哪些知识可被接受并可应用，评估其可能对现有的科技带来的影响，并着手将其转化为科技、工艺和产品。他们不仅了解自己所在领域的科技，还知道重大的科技突破往往起源于一个与旧技术的知识基础不同的科学或知识领域。
在推动科技进步方面，新商业模式创建成功者对科技有良好的“感觉”，对知识真正感兴趣的企业领导往往比在科技领域受过高度训练的专家做得更好，而后者很可能被自己所掌握的先进知识束缚。
新商业模式创建成功者知道，科技发展既为企业提供了机遇，也为企业带来了责任。这意味着，他们已经认识到以下三方面的事实。
（1）科技发展并不神秘。新商业模式创建成功者知道，科技的发展并不神秘，它是可以被理性预期的，也需要被理性预期。因此，他们需要掌握科技的发展动态，至少了解科技变革在经济方面可能对哪些领域产生重大影响，以及如何将科技变革转化为经济成果。
（2）科技的发展与业务发展有关联。新商业模式创建成功者知道，科技发展与业务运行并不是分离的，不能以当前的方式对科技进行管理。无论“研发”部门或从事研究的实验室扮演什么角色，企业都要被建设成一个有创新能力的组织，能够进行科技方面的创新与变革。
（3）新商业模式创建成功者关注科技对个人、社会和经济造成的影响。新商业模式创建成功者更加关注科技对个人、社会和经济造成的影响和后果，就像关注自身行为所造成的其他影响和后果一样。这不是在谈论社会责任，也不是在探讨对社会上发生的事情承担的责任，而是对自身行为所造成的影响必须承担的责任。
3.模式自主和价值观内化
许多新商业模式创建成功者都是自主创业，他们拥有清晰的愿景和目标，坚定地走自己的路线，并在创业初期愿意承受风险。
创造愿景是成为一流领导者的重要组成部分，它涉及领导者的远见卓识，能够将组织或团队的愿景转化为现实。新商业模式创建成功者一般都具备超越常规的洞察力和前瞻性，能够为组织创造一个激励人心的愿景，激励员工为实现这一目标而不断努力。
（1）会明确组织或团队的使命和目标。新商业模式创建成功者会深入了解组织或团队的业务模式、核心竞争力和未来的发展方向。基于这些信息，再定义一个鼓舞人心的愿景，一个长期的、有吸引力的、可实现的目标。
（2）新商业模式创建成功者会向外寻找灵感。新商业模式创建成功者会积极寻找灵感，从外部世界获取新思维和创新理念，使自己的愿景更加广阔和具有前瞻性。他们会借鉴其他组织的成功经验，学习其他行业的最佳实践，也会参与相关领域的研究和活动，积极跟踪市场和技术趋势。
（3）新商业模式创建成功者会激发员工的创造力。新商业模式创建成功者会与员工密切合作，激发他们的创造力和创新意识，帮助员工理解组织的愿景和目标，从而在工作中实现这些目标。他们鼓励员工提出自己的想法，激励他们的自主性和创造性，同时确保他们的行动与组织的整体目标相一致。
4.快速响应用户和数字智能化能力
新商业模式创建成功者比传统大企业更容易适应市场变化，并能够快速做出决策以及调整战略方向。
决策力是判断一个领导者是否优秀的重要指标，而一个高效的决策，往往要涉及四个要素，具体如表1-2所示。
表1-2 决策力要素及说明
5.社交网络模式叠加商业目标
新一代新商业模式创建成功者善于利用社交媒体等渠道建立广泛的人脉关系，之后借助这些关系获取资源、推广品牌，以及更好地了解市场和行业动态。
6.接纳商业模式导入的过程性
新旧商业模式的变革，有些企业可能在短期内就能够完成，但有些企业需要数十年才能够完成变革，要明白这跟行业内在规律有很大的关系。
新商业模式成功者的关键能力，是基于一种企业家的“精明”，理解战略目标和眼前资源的局限性。因此，无论什么样的个性，都有一个独特能力，那就是懂得激进和平衡的关系。具体表现在以下几方面。
1.主动引入模式和自我驱动力
主动创造的新模式、被动引入的商业模式都是跟随者的游戏。新商业模式成功者会主动进行商业模式变革，非常自豪地追求成功，并会投入大量时间和精力来实现目标。
比如，福州的朴朴超市。
2016年6月，朴朴电子商务有限公司（简称朴朴）在福州市台江区注册成立。其采用“纯线上+前置仓”的商业模式，主打生鲜产品的30分钟即时配送，品类包括：水果蔬菜、肉禽蛋奶、粮油调味、酒水饮料、休闲食品、个人护理、化妆品、清洁用品、日用百货等，SKU达5000余个。用户只要通过APP选购商品，足不出户，就可以在手机上随时随地购买到日常生活所需。
经过短短五年多的发展，朴朴的业务范围就已覆盖福州、厦门、深圳、广州、武汉、成都、佛山等多个城市，员工超过33000人，服务用户近3000万次，成功跻身即时电商企业“第一梯队”。2019年10月获得B2轮1亿美元融资。“朴朴”成功的秘密主要在于以下三点。
首先，快。朴朴超市把自己定位为30分钟快速配送的线上超市，还跟顾客保证：“下单30分钟内，肯定把货送到。”为了储存货物，“朴朴”在居民区附近建立了大型前置仓，每个前置仓都能完全覆盖1.5千米内的顾客，顾客刚下完单，可能洗个碗的工夫，货就送到家门口了。
其次，便宜。即使是1元钱的商品，朴朴也配送。新用户只要在朴朴APP或小程序里消费1元钱，就能立刻获得188元钱的豪华大礼包，而且只要满19元钱就可以免去配送费。就这样，靠着低门槛、大量撒券的土豪气息，“朴朴”很快就收获了一大批死忠粉。
最后，贴心。每次送完货后，“朴朴”的骑手都会贴心地问顾客一句：“需要帮您把垃圾带下去吗？”这样一句看似不经意的话，会像一缕暖风一样飘到人的心尖上，让人不自觉地就为“朴朴”心动。而有的骑手为了方便装垃圾，还自掏腰包购买了大号垃圾袋。
此外，在供应链上，“朴朴”主要采取两种途径供货：一是由大中型农业公司直供；一是产地直采，保障了生鲜产品的安全、高品质及价格实惠。
这种新的商业模式，坦率地说，10年前是无法想象的，但现在成了商业的常态。
2.独立性和反依附思维
商业模式成功者通常不喜欢被束缚在传统的企业文化中，更喜欢具创新性和独立性的工作方式，对于短期舒服但长期失去竞争力的商业模式保持警惕。
从寂寂无闻到家喻户晓，从小小的网站一路高歌猛进，到最终走向全球，成为今天短租市场的超级“独角兽”，爱彼迎只花了十几年的时间。
2007年夏天，26岁的布莱恩·切斯基从艺术学院毕业，跟好友乔·杰比亚一起来到旧金山合伙创业。但创业的过程并不顺利，最后他们甚至连房租都无力承担。
走投无路之际，切斯基和杰比亚发现当地正在举办一场国际设计展，世界各地人士纷纷涌入，所有酒店都被抢购一空，很多参会人员都找不到住宿的地方。他们突发奇想，创建了一个网站。然后，在自己租住的公寓放了3张充气床垫，租给前来开会的人，每晚收费80美元。就这样，他们收获了第一桶金。
在共享经济还没有流行起来的年代，几个初出茅庐的小伙子就这样埋下了“共享住宿”模式的种子。2008年，切斯基和杰比亚邀请哈佛大学毕业的软件工程师、好友内特·布莱查奇克加入。之后，三人依靠互联网，打通了短租客、民宿和房东三者之间的关系，合力搭建了帮助房东与房客相互沟通的开放平台——爱彼迎。之后，在资本的助力下，爱彼迎商业模式不断优化，成长为今天的住宿业大佬。
对于住宿业来说，爱彼迎的共享经济业务模式以低价高品质解决了行业痛点。爱彼迎邀请旅行者、酒店与房东个人入驻，在平台上整合了全球海量的分散住宿资源，为房东、酒店与租客的交易提供安全保障等服务，在为房东和酒店解决了空置率高、入住率低等问题的同时，爱彼迎也满足了租客多样化的住宿需求。
不需要购买房产，也无须自己寻找房源，这种轻量化的商业模式让爱彼迎得以快速发展，使它在面对变幻莫测的市场环境时，表现出了足够的韧性和强大的适应力。
爱彼迎迎合了新一代消费力量的生活方式，给用户带来了美好体验。2016年，爱彼迎正式将触角延伸至房源之外，在全球范围内推出了成千上万个本土化体验项目。爱彼迎鼓励租客参与瑜伽、陶艺等项目，吸引租客参与社群活动。在更加亲密的情感链接中，爱彼迎培养出了具有高黏合性的用户群体。
针对年轻人爱分享的特质，爱彼迎鼓励用户记录和拍摄自己到各地旅游住宿的经历和照片，并将他们分享到平台上。爱彼迎的这种商业模式，让用户的每一场旅行都被转化为生动的故事。“四海皆可为家”的归属感，不仅在现实中贯穿了每一名旅行者的旅途，而且也同时吸引了更多热爱旅行的人加入旅行的行列。
在数字化商业模式中，成功的企业往往能够重构产业价值链，将供应模块化并掌握需求，创造良性循环，催生新需求和新供给。爱彼迎是颠覆式创新的一个优秀案例，它从旅游市场未被满足的住宿需求出发，为用户提供高性价比和高体验的出租房源，凭借优秀的用户体验和用户信任建立了良好声誉，不断地向市场上游的中、高端商务乃至超高端奢侈领域发展。
3.探索性和试探性前进能力
新商业模式创建成功者喜欢冒险并承担风险，在挑战失败时也能妥善处理，不会等到尘埃落定才开始行动，而是在“试一试，马上办”的行动哲学的指导下，在实践中获得书本上学不到的真知识，建立独特的认知链。因为在每一个新商业模式的背后，本质上都有一条“知行合一”和不断丰富的实战认知链条。
企业采取新商业模式不会只求安定，会以持续增长为目标。新商业模式创建成功者会带着“危机感”进行经营，而不是在“不安”的情绪下进行经营。他们勇于尝试，不畏失败。要做的只有一件事，就是筹划各种解决问题的方法并付诸行动，如果不行就绞尽脑汁想下一个对策；他们总是寻找下一次机会，困难在他们面前就不值得一提。
“从一开始就向往稳定的公司是不可能获得稳步发展的”，这是事物的本质问题。经营者追求稳定的想法，会导致经营的失败。新商业模式创建成功者时刻以远大的、别人认为不可能实现的目标要求自己，并在行动中绝不妥协，不放弃，打破常规，实现真正的创新。
经营者就是为了在当下和未来都能够实现成果最大化而存在的。为了完成这个职责，即使冒风险，新商业模式创建成功者也会大胆果断地去挑战应该挑战的事，勇往直前，直到取得成果。
4.成功的商业模式依赖韧性组织和韧性性格
卡耐基说：“人在身处逆境时，适应环境的能力实在惊人。人可以忍受不幸，也可以战胜不幸，因为人有着惊人的潜力，只要刻意发挥它，就一定能渡过难关。”
面对挫折时，商业模式成功者能够冷静地思考解决问题的方法，并继续前行。例如，星巴克创始人舒尔茨，拜访了242位投资人和投资机构，都被拒绝了，在第243次拜访时，他成功融到了资金。普通人只要连续失败三次，就会将自己归类为失败者，而优秀的创业者往往会经历无数次的挫折与失败。对他们而言，失败是成功的必经之路。
熬得住出彩，熬不住出局。一步步越过泥泞，跨过逆境，人生所能抵达的高度与厚度才会非比寻常。比如，美团创始人王兴就值得我们借鉴和学习。
2004年，王兴租下一套房子，跟两个朋友一起创业。王兴建立的第一个社交网站项目是多多友，但用户极少。三个人每人每月拿着千元的薪资撑了一年，快撑不下去时，他们发现了脸书的存在。靠着多多友积累的运营经验，王兴意识到了社交的价值，于是决定照搬脸书，上线校内网。
为了融到资金，王兴他们三人自掏腰包投入数十万元，人均负债几十万元，但最后还是没能融到钱。后来，为了还债，王兴无奈将这个项目卖给了千橡网的陈一舟。
之后，王兴参照美国推特，成立了饭否网。该网站上线不足两年时间，就拥有了百万用户。他们照此预计，几个月后网站必将火爆。但经历几个月的艰苦运营后，饭否网并没有出现预期的火爆，反而还因对一些信息处理不当而被一夜封站。屋漏偏逢连夜雨，被王兴与饭否网一同推出的海内网，虽然在刚成立时获得了超高的媒体关注度，但这个创意很快被其他创业者效仿。在竞争对手的乘胜追击下，海内网很快便被淹没在同类网站竞争的大潮中。
经历了校内网、饭否网创业失败，很多人以为王兴会因此消沉，但他却越挫越勇，继续走在创业的路上。
2009年，王兴带领团队干起了美团。美团的办公室里贴了一张海报，上面写着：“饭否，I’ll be back。”随着阿里、腾讯、新浪等巨头纷纷涌入战场，美团以最佳的状态参与了这场“千团大战”。经过一番搏斗后，美团终于成为赢家，发展为拥有员工数万、价值过千亿元的巨无霸企业。
每一个创业者都会经历人生低谷，有的人可能再也爬不起来，但王兴却透过失败看到了更远的目标，捕捉到了时代的机遇，最终触底反弹，实现了人生的逆转。他深深明白：面对逆境，要么被逆境控制，要么掌控逆境。失败者沉没的只是项目，而不是人生，只有一步步磨炼自己的抗挫能力，才能熬过去每一次的风雨交加。
5.商业模式推广需要强大的公众沟通能力
商业模式成功者会将自己的模式创造力和想象力变成一种公众游戏，让用户信服，他们善于表达企业产品和行为的意义，借助媒介的影响力引起大众的共鸣。
沟通在所有场景下都非常重要，但在职场中，由沟通产生的问题尤其多。
有这样一个笑话：如果你是一名咨询公司的人员，怎么做才能谈成合作？答案是：告诉你对接的公司的老板，“你们公司的沟通存在很大的问题”。只要说出这句话，所有的老板都会说“对”，然后就能顺利签单。因为几乎所有公司管理上的问题和痛苦都来自沟通。
鲁迅先生讲过一句话：“当我沉默着的时候，我觉得充实；我将开口，同时感到空虚。”这句话体现了语言的遮蔽性。语言是没法完全表达我们的情感的。表达不准确，听的人更会选择性地接受，所以很多时候“沟通”这件事是非常困难的。
正是因为这个原因，很多500强企业会花大量时间做标准化培训，要求员工的沟通标准化。管理者并不是在针对个人，而是想要对工作负责。在工作优先的前提下，员工更愿意心平气和地与管理者讨论问题。
很多人都喜欢谈论各种各样的商业模式，并喜欢比较它们的优劣。事实上，没有更好的模式，只有更好地执行。商业模式是一种“落地学问”，如果没有经过实践的检验，就无法展现其优势。就像有人说过的一句话：“科学需要落地，落地才能成为一项技术，技术才能为人所用。”
古代有一个谋士，他有许多常人所不曾想到的点子。为了将自己的才能展示出来，他向一位将军毛遂自荐，希望能够成为一个军事参谋。将军问他：“你有什么特殊的本领，拿出来给我瞧瞧？”
谋士从地上捡起一根树枝，然后在地上不慌不忙地画起来。他画了一幅交战地图，然后开始分析战术。他套用“孙子兵法”的计谋，晓之以理、动之以情，深入浅出地阐述出“克敌制胜”的战术。
将军听了之后，非常惊讶，便问：“你的这些理论都是从哪里学来的？”
这个人回答道：“我喜欢读书做研究，很多理论都是自己领悟的。”
看到他善于思考，非常有见解，将军便把他留下，让他做了军事参谋。
几个月后，一场蓄日已久的战争拉开序幕。谋士提供了策略，将军认可他的主张，提前几天就做好了排兵布阵的工作，只等敌人出兵。敌方似乎也有“必胜之信念”，为了一举撕破战线，主动出兵攻击其薄弱点，希望把对手打个措手不及。
敌方的这个举动正中谋士的下怀，结果进入一支潜伏队伍的包围圈，形成了一个“瓮中捉鳖”的阵势。当敌方意识到自己遭遇埋伏而打算撤退时，为时已晚。
将军这方大胜，军队士气高涨。将军知道，胜仗源自谋士的精心策划，便赏金一百两给谋士。谋士非常谦虚，说：“将军，我只是展示了一个想法而已，而您和您的士兵才是落实谋略的人。如果没有你们，想必我的谋略只能沦为笑柄。”
看到他谦虚恭谨，将军更加重用他。后来，这个谋士一直给将军出谋划策。将军相信他，都按照他的计谋布局。虽然偶尔也会打个败仗，但与胜仗相比，实在不算什么。
谋士为这支军队立下赫赫战功，被将军推荐给统帅。统帅非常高兴，称谋士是一位不可多得的人才。
这个故事表面是在讲“人”，实际上是在讲“事”。古人有句话：“谋事在人，成事在天。”谋事有两个要点，即“谋”和“事”。“谋”就是谋划、谋求，或策划一种“模式”；“事”就是做事、从事，将前面的“谋”落实下去。只有“谋”而没有行动，也只能永远停留在“谋”的位置，或仅仅只是一个想法而已，不堪大用。将“谋”付诸行动，“谋”就会变成一种技能，这种技能才有实际意义。
所谓“成事在天”，就是一种运气。众所周知，成功的过程也包含着一定的运气成分。将“谋”付诸行动，有可能成功，也可能不成功。如果“谋”得正确，行动又非常给力，成功的概率就会很高；反之就会很低。但如果只有“谋”而没有行动，那么这种运气也就派不上用场了。
商业模式也是一种“谋”，因此，只有用行动去践行模式中的理论和计谋，才能体现商业模式的实际价值。启蒙思想家伏尔泰认为：“人生来是为行动的，就像火总向上腾，石头总是下落。对人来说，一无行动，也就等于他并不存在。”德国哲学家约翰·戈特利布·费希特认为：“行动，只有行动，才能决定价值。”由此看来，商业模式是一种落地的大学问。
阿里巴巴创始人马云说：“战略不能落实到结果和目标上，都是空话。有结果未必是成功，但是没有结果一定是失败。”落地就是行动，一种由理论向技能的转化过程。模式本身具备一种技术特征，这种“技术”需要行动实践才能展现出来。而商业模式是一种“活理论”，或者叫“工作法”，其本身对商业行为有指导作用，因此，要想做好日常的经营管理工作，就要把“商业模式”当成一种落地的学问。
近年来，商业模式这个热点话题得到了管理者、咨询者和学者的高度重视，这也使得商业模式被冠以不同的定义，这些定义之间还常常相互冲突，甚至相互矛盾。
数字时代的来临，大量的新技术（如物联网、大数据、云计算和人工智能）的应用，以及数字化时代下商业模式的不断演进，都在不断冲击甚至颠覆着传统行业的产业生态和竞争形态，大大增加了企业外部经营环境的不确定性。企业只有主动进行商业模式的调整和创新，才能更好地应对外部的竞争。
随着经济增速放缓，多数行业纷纷探寻新的经济驱动因素，数字化转型成为不可回避的探索领域。数字经济飞速发展，推动着产业升级，催化出以前不多见的竞争方式。
1.数字化业务创新不断涌现
随着大数据、人工智能、区块链等技术的发展，数字化产品已经成为一个新的趋势。如数字化艺术，卢浮宫、大英博物馆已经将其藏品进行数字化，人们足不出户也能“走进”文化艺术场馆。还有脱胎于区块链的NFT作品，拍出了6900万美元的高价；基于人脸识别功能的门禁系统逐渐替代了传统的卡片式识别方法；基于语音识别的录音设备，让会议整理记录更加高效；ChatGPT的横空出世，让无数个软件开发人员、从事编辑的内容创作者感觉到前所未有的危机，害怕自己将来被淘汰出局。
数字化产品为客户带来了更便捷、更可控、更高效的产品使用体验，同时，人工智能和数学建模语言还可以深度学习客户在使用产品过程中的数据，企业则通过分析这些数据来改良升级产品，如特斯拉通过对用户驾驶数据的分析来提高驾驶体验。
2.智能化企业运营实现转型
数字化业务创新推动着企业主价值流（如企业研发、采购、制造、营销、销售、服务）、资源管理（如人、财、物等），以及企业管理（如战略、合规等）的深层次改变，最终形成数字化企业。
（1）在营销和客户服务方面，数字化改变了传播、销售和交付产品或服务的方式。在数字技术的加持下，企业能够与用户通过更广泛的渠道、更精准的方式互动和建立链接，从而形成自己独特的营销生态，如通过抖音、公众号等互动平台进行营销。客户可以参与到品牌和产品营销价值的创造过程中来，满足他们的个性化需求，如服装、蛋糕的线上定制。此外，企业交付服务的方式也发生了变化，如车辆的远程软件更新或维护（OTA）、远程医疗等。数字化技术在营销领域的应用，不断改变着客户接触点的效率和效能，提高着客户的产品获得和企业互动体验。
（2）在生产方面，为了适应大规模个性化定制需求，企业需要充分将数据的采集和分析与物联网、互联网等技术结合运用，进行智能化、柔性化生产，驱动和管理着从客户下订单到产品生产完成的整个过程。
（3）在研发方面，数字化通过协同研发、计算机辅助、3D打印等技术不断缩短研发周期，提高了研发质量。
数字化创新、智能化运营改变或加剧了商业竞争，主要表现在以下三方面。
（1）网络效应不断扩大。互联网技术推动“社交商业”快速发展，原本在通信行业具有的“网络效应/集群效应”愈加凸显，平台玩家赢者通吃。
（2）知识竞争更加激烈。赢得客户的关键在于客户洞察，通过加深客户认知来改进产品和客户互动体验。较之技术本身，数据源和分析团队更有可能打造差异化竞争优势。
（3）数字化规模竞争兴起。原本通过投资和快速投产带来的规模效应，现今可以通过“一切皆服务”快速获得。简而言之，数字化要素加速了规模化。如冰激凌行业通过电商完成新产品首发，发展到一定规模后转向线下，通过小红书等营销手段打爆款，不断制造年轻人喜欢的话题，来更有效地获得市场响应，激发渠道伙伴跟进。
如今，商业格局和竞争形式正在被数字化改变，要想应对外部环境改变，企业就要着眼于数字化创新，而借助数字化手段升级商业模式就是数字化创新的重要抓手。
3.以重新审视目标客户为出发点展开数字化创新
商业模式展示了企业创造收入的逻辑，涉及九个模块，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构，具体如表1-3所示。企业可重新检视这些要素，识别商业模式升级的可能空间。
表1-3 企业创造收入逻辑的九大模块及说明
续表
在数字智能时代，数字化是企业创新中不可回避的要素之一。借助数字化技术，企业就能改变价值创造（卖什么、怎么卖）和价值获取（怎么收费、怎样盈利）的方法，推动商业模式的升级。商业模式的数字化转型，必然会带来更深层次的企业运营升级，让企业焕发出新的生机。东鹏特饮通过“一物一码、五码合一”的数字化改造，使客户数量直达1.6亿，活跃商户超300万；从客户数字化，到后续的终端、渠道数字化，乃至生产的数字化改造，东鹏特饮搭建了一个完整的数字化管理闭环，盈利提升就成了自然而然的事情。
所谓抄袭，就是快速复制别人成功的商业模式和产品，然后做点小改进，以便适应当地市场。
普通人创业成功最快的方法，其实就是复制（模仿）+创新。别人已经成功地取得了成果，你只要沿着别人成功的道路走，复制别人的项目、方法和思路，就成功了一半。在余下的时间里，你只要专注于这些项目、方法和思路，对其进行内化和优化即可。
抄袭，不用从头开始创造新概念或产品，直接学别人的成功做法就行。这样做，既省时又省力，也能避免一些潜在的失败。对于创业者来说，确实是一种降低风险的好策略。
不过，从商业角度来说，抄袭是一种短期行为，并不是长久之计。要想进行模式的创新，就要敢于尝试新生事物，并有魄力去坚持自己的想法。很多人之所以无法成功创业，就是因为他们不敢尝试新事物，因此说模式创新者都是孤勇型企业家！
曾经，洛克菲勒家族富可敌国，控制了美国90%以上的炼油厂。但多数人不知道的是，他创业时建立的第一个炼油厂差点倒闭。当时他的产品是点灯用的煤油，但当时很少有人使用煤油灯，大家都习惯使用蜡烛，觉得又便宜又好用。为了推销煤油，洛克菲勒尝试了各种营销方法，但即使亏本甩卖，也没有卖出去。
之后，洛克菲勒转换了思路，他用近乎白送的价格卖煤油灯。这个方法果然产生了奇效，看到煤油灯非常便宜，人们纷纷抢着购买，买回家使用后，发现确实比蜡烛好用。
煤油用完了，怎么办？如果还想继续用煤油灯，就得去买煤油。就这样，洛克菲勒用送出去的煤油灯，让大家改变了照明习惯，成功地拉升了煤油的销量。
洛克菲勒的这个妙招，就是用廉价耐用的煤油灯作为诱饵，拉动煤油需求。这就是一种商业模式的创新。
创业充满了不确定性和风险，创业者需要勇敢地去面对挑战和困难，只有这样才能坚持不懈地追求目标。商业模式创新者大都敢于跳出舒适区，开拓新市场，为自己的梦想奋斗。他们信心坚定，敢于面对和克服困难，战胜挫折，勇往直前。
2022年，东方甄选的“知识型带货”火爆全网。这种知识密度很高的带货风格让网友们感叹：我上了一节网课，顺便买了一袋大米；甚至有人直呼：“人生30年没这么离谱过，我居然在直播间买了4袋大米。”
2021年以来，教培行业在“双减”政策下陷入低谷，教培巨头新东方也遭受了巨大打击。为了寻找出路，新东方多方探索，先后成立了90家新公司，包括“东方甄选”直播卖货。
2021年12月28日，俞敏洪直播带货首秀，一顿操作猛如虎，成交却只有数百万元。后续数月，更是低位徘徊在数十万元上下，一度被吐槽，被讽刺，被劝散……但俞敏洪没有放弃。经过不收坑位费、不声嘶力竭、不靠颜值担当和双语直播等一系列的试错探索，2022年6月，“东方甄选”终于活成了直播界的一股清流。
“东方甄选”农产品双语知识型直播带货模式，是在原有电商直播商业模式上的升级，是尚不完善的商业模式微创新。以下，我们就以“东方甄选”为例，对商业模式创新进行解读。
1.价值创造
（1）“东方甄选”助农直播创造社会价值。“东方甄选”直播间通过双语直播带货模式，帮助农民解决农产品推广和销售问题，助力农产品销量的提升。在不断完善商业模式创新的过程中，“东方甄选”与农业、农民建立了更深的联系，为更好地助力农业农村数字化转型打下了基础。
（2）双语知识直播带货为客户创造价值。“东方甄选”的老师主播通过双语直播带货，同时结合地理、历史、哲学等学科知识，弹唱英文歌曲，吟诵诗词歌赋，解说名家典故，笑讲爆梗段子等，为客户提供了知识价值和情绪价值。
2.资源整合
（1）抖音平台流量资源。一方面，直播行业告别了野蛮发展的时代后，“东方甄选”的优质直播内容更易获得平台的流量加持；另一方面，俞敏洪作为知名企业家，有着传奇经历和二次创业逆袭的励志故事，主播们作为知识分子有着优质的形象背书，这使得“东方甄选”在2022年“6·18”前夕，成为抖音平台在头部主播缺位的情况下进行流量倾斜和扶持的直播间。
（2）名师主播资源带来优质内容资源。新东方名师学历高、沟通水平强、英语能力佳、知识储备量丰富，又自带丰富的教学经验、学生及家长粉丝基础。同时，知识直播和教学授课存在一定的共性，名师资源很容易转化为优质主播资源。比如，走红的董宇辉、顿顿、YOYO等主播老师。这些名师主播资源，在“东方甄选”进一步形成了优质的内容直播资源。名师们凭借差异化的内容和叙述形式，将产品销售包裹在诗词、哲学、英语学习中，让人们在受到思想的启迪和美的享受的同时购买产品。
3.客户需求
“东方甄选”的目标用户主要是有学习需求的城市年轻群体和城市中产家庭的家长。根据目标客户群体，“东方甄选”定位中高端市场。选品环节注重品质，如五常大米、牛排、DK博物大百科等都属于相对高价位、高品质的需求。直播环节注重双语、知识、文化方面的讲解，将客户需求与直播内容、售卖产品紧密结合，形成了更多黏性客户群体，更易让客户买单。
4.APP上线
“东方甄选”APP是新东方全新推出的一个电商购物平台，旨在为网民甄选好物，提升生活品质。该APP上的产品主要分为自营和非自营，包括生鲜果蔬、海鲜水产、美妆护肤、家居日用、图书文娱等11个品类。非自营产品几乎都是曾在“东方甄选”直播间出现过的品牌。用户可以在APP底部选择“甄选”“分类”“购物车”“我的订单”四个栏目，其中“甄选”相当于首页推荐，“分类”则是分类检索。目前，在11个类目中有8个都与零食、生鲜、农副产品等相关，可见“东方甄选”APP依旧以食品为核心。
2022年7月初，“东方甄选”新版APP正式上线。7月5日至11日，“东方甄选”开展了甘肃专场直播活动，并在抖音与“东方甄选”APP同步直播，这是“东方甄选”自创办以来首次在APP启动类似直播活动。
东方甄选以“甘肃行”作为APP首次直播的专场活动，由俞敏洪亲自带队。虽然首播并未掀起太大浪花，但扩大了影响力。7月26日晚，东方甄选主播鹏鹏和明明在APP为大家直播，直播间同时在线人数超过2.6万人。烤肠、白虾、鸡胸肉、吐司、比萨、蟠桃、鸡蛋等多款自营产品销售量破万单，当天销售额达千万元。
在这个“注重知识，尊重知识，知识付费”的年代，“东方甄选”出奇制胜，赋予直播电商以“知识”的内涵，吸引观众为这种“内涵”而买单。观众在购买到产品，满足了其基本的产品需求的同时，还同步收获了知识性精神需求的满足。
新东方击中了消费者在物质和精神两方面的痛点，是商业模式的创新。从这个层面讲，以产品价格为卖点的直播电商模式是不可持续的，因为没有核心壁垒，而赋予消费者“精神价值”的商业模式才更可持续。
“企业自我本位”思维，是指企业只关注自己的利益和目标，忽视了用户的需求和市场的变化。但市场是不断变化的，企业只关注自己的利益，而不顾及市场和用户的需求，很容易失去市场竞争力和用户的信任，影响企业的发展和长远利益。
下面看这几个例子。
案例1：报纸正走向死亡
最近几年，报纸停刊的坏消息一个接一个传来，报刊亭的摊子上许多熟悉的面孔都消失不见，甚至连报刊亭的摊位也在逐渐减少。
在北京，《法制晚报》《北京晨报》不见了。遥想当年，这两种报纸都赫赫有名，不仅老百姓喜欢，报贩子更喜欢。
在安徽，《亳州新报》停刊了。
在辽宁，《华商晨报》休刊了。
在江西，《赣州晚报》不发行了。
这些不再发行的报纸，多数都有10年甚至20年以上的历史，许多甚至还有“第一”“唯一”的名气，如“新中国第一张晨报”——《黑龙江晨报》，唯一的测绘行业报——《中国测绘报》，唯一的消防专业报——《人民公安报·消防周刊》，等等。调查显示：2018年有40多家报纸停刊，仅在2018年12月28日这一天，就至少有10家报纸宣布停刊。消息之密，来势之猛，犹如一次集体告别。
2014—2022年，受新媒体替代效应的影响，百姓对于报纸的需求量不断下降，我国报纸出版总印数也呈逐年下滑之势，2022年总印数为266亿份，较2018年下滑6.01%。
2023年报业市场仍处于低迷状态，尤其是传统媒体的版面紧缩、编辑部的裁员以及新闻报刊消费者逐渐减少等因素更对报业产生了巨大的不利影响。同时，报纸行业还面临着严峻的竞争压力，对手非常多，产品差异性低，价格竞争前景欠佳，甚至还可能从市场上消失。另外，传统新闻的宣传效果也不理想，无法吸引消费者。
案例2：杂志也过上了苦日子
有着国民杂志之誉的《读者》《故事会》，发行量大幅下滑，营收下降。《读者》杂志还传出了“发不出工资”的说法。当年以“故事”为主题的《故事林》《故事王》之类的刊物，在报摊上也很少看见了。
其实，对普通人来说，更刺眼的感受可能是，曾经点缀于城市大街小巷的报刊亭，已越来越少，甚至踪迹难寻。根据公开报道，比如在北京，2008年奥运会期间是报刊亭的鼎盛时期，数量高达2500个。到了2017年，北京的报刊亭只剩下1000多个，并在之后的三年内几乎全部取消。在上海，自1998年起，鼎盛时期的报刊亭有3000多家，至2019年时只剩下200多家，目前已仅剩寥寥几家。
目前，全国纸媒市场普遍不景气，每年年末都有一批报纸杂志倒下。2022年年底，又有十几家报纸、杂志宣布停刊或休刊。截至2023年1月4日，据不完全统计，《牡丹江晨报》、《海曙新闻》、《童话大王》、《绵阳晚报》、《崇明报》、《孤独星球》、杂志（中国版）、《今日永嘉教育周刊》、《温州商报》、《城市画报》、《战斗王CKM》、《处州晚报》、《无锡新周刊》、《锦州广播电视报》等十几家报纸杂志停刊或休刊。
最让人始料不及的是《国家地理》杂志的一则消息。据《华盛顿邮报》报道，2023年6月《国家地理》杂志裁员的消息出现在社交媒体上。随着最后一批专职撰稿人被解雇，杂志内容外包给了自由撰稿人或由编辑组稿完成。此外，媒体还披露了《国家地理》杂志致员工的内部信。信中称，为了进一步削减成本，从2024年开始《国家地理》杂志将不再以纸质版形式出现在美国报刊亭，2024年将停发纸质版杂志。要知道，《国家地理》杂志创办于1888年，迄今为止已存在135年，在世界范围内颇具影响力，读者约有7.3亿人。
案例3：电视台的运营也惨淡
过去人们回家的第一件事就是打开常看的电视频道，如今很多人回家后的第一件事情则变成了刷手机。随着互联网的不断发展，电视台的休闲娱乐功能正在被智能手机中的娱乐软件取代。年轻人不愿意看电视，电视成为摆设，变得可有可无。即使有人看，多数也是不会玩智能手机的老年人。
各大电视台和电视频道的发展难以为继，即使是有“四大卫视”之誉的湖南卫视、浙江卫视、江苏卫视、东方卫视，近年来广告营收也大幅下滑。2020年，广电总局撤销了7个电视频道。2021年，被广电总局撤销的电视频道达到了14个。更令人吃惊的是，2022年广电总局下发的相关文件显示，撤销了19个电视节目频道，一个县级的播出机构也被撤销。被撤销的电视频道数量越来越多，电视台发展越来越受限。
如今“电视台消亡论”的说法，如同当年“报纸黄昏论”的说法一样，在悄悄地流传。
传统报纸、杂志、传统电视广告、传统电视和电信服务的衰亡过程，让一大批依据大媒体设计商业模式的企业消亡。其实，真正将企业带入绝境的，是企业的“自我本位”思维。这种思维让人们只固守旧有的想法而拒绝改变，更看不到事物之间的联系。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且很有感情，环境已然发生变化，他们却还依然固守原来的经验，并凭此来分析问题和做出决策，如此自然就容易做错。
企业的这种狭隘的“自我本位”思维主要表现在三方面。
1.“老大”思维：一切都是我说了算
很多媒体在介绍某企业的成功经验时，往往会归因于该企业有一个无比英明、充满智慧、富于创造的领导者。因为人们已经习惯于对精英人物的信任和顺从，在他们面前甚至会放弃自己的人格和思考能力。在这种社会氛围和文化熏陶之下，企业领导者逐渐形成了“教主”的地位，“老大”思维主导全局，致使很少会有人站出来提不同意见，从而让企业领导者养成了拍脑袋做决策的坏习惯。
2.惯性思维：沉迷于以往的经验和方法
在最初做企业时，众多企业家和管理者的思维方式确实能让企业发展起来，但随着环境的变化，旧的思维方式带来的负效应越来越多。但企业已经做大，企业家会固执地认为只有过去的经验和方法对企业的发展有用，不肯轻易进行创新。
这种习惯于沿袭传统的机械性、线性的思维定式，一旦进入僵化或锁定的状态，想要摆脱它，就十分困难。在经营管理中，当初很多习惯与规则都是在一定的条件下提出来的，后面这些条件都发生了变化，再继续使用，必然于企业发展不利。
3.功利思维：只想自己的利益
基于功利思维，为赚取高额利润，有些企业便会做出损人利己的事情。如在食品中添加有害化学物质，或激发人们的欲望，让人们去购买根本不需要的产品，等等。当功利思维充斥企业的时候，企业的视野就会变得狭小，急功近利，置企业长期发展和声益于不顾，更谈不上创新，致使企业走下坡路甚至走向自我毁灭之路。