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数智时代是人才制胜未来的时代，也是技术推动社会进步的时代，更是混序交融、协同共生的时代。新的时代背景下，人的结构意愿和能力发生了变化，人与组织之间的关系也发生了变化，组织绩效管理也随之改变。
从绩效考核开始，我们经历了组织绩效考核、组织绩效管理、战略绩效管理、战略绩效运营、数智化绩效治理等阶段，不同的阶段，组织绩效的核心命题和趋势，也有明显区别。在当今社会，把握组织绩效管理的发展趋势，才能更好地实现组织绩效管理的价值。
1.同业务和战略结合度越来越紧密
一直以来，向上承接战略目标，向下引领经营计划，都是组织绩效管理的追求目标，但这种追求和实践普遍呈现“两张皮”，口号喊得响，实际工作畏首畏尾。无论是KPI、平衡记分卡（The Balanced Score Card，BSC），出发点都是为了实现战略目标，但在实践过程中，总是不由自主地陷入绩效的“管理陷阱”，为了考核而考核，为了奖惩而奖惩，为了管理而管理，完全是一种割裂式的组织绩效管理模式。这种割裂式的组织绩效管理模式，过去普遍存在于大大小小的企业中，管理和经营“两张皮”、人力和业务“两张皮”。如今，企业不再盲目追求“管理潮流”，不再盲目迷信“管理权威”，企业不断完善和细化组织绩效管理体系，真正实现了组织绩效指标的价值。
现在，不论多新潮的工具，多引领的概念，多大企业的标杆实践，只要解决不了自己企业的问题，就没有价值，不会被认可。
2.从关注结果到关注投入和过程
近年来，很多企业除了关注结果外，逐步将视角从结果侧转向了实现结果的投入和过程。也就是说，过去组织绩效考核重结果、重评价，现在组织绩效考核重日常、重运营。
过去，组织绩效管理更加关注绩效考核，关注结果的财务性指标、客户性指标和管理性指标，但考核是后评价的，即使考核配套奖惩。对于企业而言，目标始终未能实现。现在绩效考核更加关注绩效运营，从关注结果，到关注结果达成的关键控制点在哪里，这些关键控制点落实到日常任务有哪些，需要投入什么样的资源要素才能将日常任务落实到位。按业务特点和管理逻辑梳理后的绩效运营体系，将卓越绩效、精益管理的理念贯穿其中，最终能够利用绩效运营实现绩效目标。
3.数字化手段结合度越来越紧密
组织绩效管理就是把握目标达成的关键控制点，并结合PDCA（PDCA循环管理）的管理逻辑。在数智化时代，人力资源管理数字化从HR（人力资源）系统阶段逐渐走向HR-BI（人力资源决策分析）体系阶段，融入员工入职、日常运营、学习发展、薪酬福利、绩效考核、人才管理、人才甄选等全生命周期中，实现管理决策数据化、信息获取便捷化、员工服务自助化、生产生活虚拟化、工作生活一体化、远程办公常规化等。
组织绩效管理自动化，通过绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效应用的全过程数字化，可以提升整体组织绩效运营效率和精准性，实现组织绩效赋能价值。数字化组织绩效考核，采取差异化方式，一场景一策，确定考核模型和考核指标，并实现全绩效运营流程线上化。利用标准化、程序化和例行化数字模式，提升组织绩效领导力。
4.从单模块深化到全要素发力
过去只要一谈到组织绩效管理，很多人都会陷入“考核误区”，谈到考核，就只关注个人考核，关注考核分级和末位淘汰。而现在组织绩效管理是从单模式视角深化为全要素发力，组织绩效考核变成做计划、做沟通、做考核、做赋能、做提升的全生命周期的过程管理。
当然，考核主体也正在发生着变化，从过去只关注个人考核，到员工考核、干部考核、组织考核“三位一体”，深度互联。
在考核结果应用方面，过去考核结果只关注强制分布，现在会将组织绩效向企业分类、战略定位、效能管理、干部任免、管控方式、资源预算、工资总额等模块综合考虑，配套应用，以组织绩效为引领构建起来的战略绩效运营体系，结合工资总额、管控方式等措施，配套数字化手段，最终走向“数智化绩效治理”阶段。
5.从裁判员到教练员
从组织绩效管理到组织绩效使能，人力资源和管理者的角色从过去的裁判员变成了教练员，从过去关注目标实现度，到现在更加关注如何实现目标本身。
未来的组织绩效管理，在关注目标的同时，要更加关注如何实现目标，关注在实现目标过程中如何赋能、如何服务。
可以说，从裁判员到教练员，不仅仅是关注如何实现目标大于关注目标本身，更重要的是，HR和管理者角色转变和组织绩效领导力的提升。
6.从控制到激活，从管控到赋能
数智时代，人才是价值创造的主体。组织绩效管理，自上而下分解目标，确定指标，过程考核，论功行赏，这是责任分解和落实的做法，沿袭了典型的控制思维。现在的绩效管理，要从控制到激活，从管控到赋能，目标与关键成果（Objectives and Key Results，OKR）就是一种激活的、赋能的绩效实现工具。透明、对齐、赋能、激活，用自上而下和自下而上相结合的方式，鼓励全员参与目标制定与实现的过程，人人创造价值，人人释放潜能，人人都是CEO。
全要素发力的绩效运营模式，对于绩效管理本身也带来了挑战，过去以绩效管理逻辑为主，未来要多方式、多渠道、多手段并重。
绩效管理的复杂程度变得越来越高，人力资源从过去发发表、打打分、分分钱到要做好绩效赋能和人才激活，只懂绩效是不够的，必须懂经营、懂战略、懂业务、懂市场、懂客户、懂人心，未来真正能做好绩效管理的人才，也许不是人力资源部门的人，是技术部门的人，是市场部门的人，甚至是咨询企业的人，因为他们的视角更全面，思维更系统，技术工具更丰富。
7.从人力资源部的绩效管理到全员高绩效组织实现
过去绩效管理是人力资源的事情，绩效计划制订、过程沟通、绩效评价、绩效反馈与提升，人力资源是主导者，也是重要参与方。但现实中人力资源势单力薄，过去做不好绩效管理，一个重要的原因是企业其他部门的投入度不够，未来想要做好绩效管理，必须要跳出人力资源管理视角看绩效，要从人力资源的绩效管理到全体管理者的绩效赋能，再到全员的高绩效运营。
8.从目标管理转向对标管理
同OKR一样，绩效管理也是一种目标管理的工具。指标在分解的过程中，从企业目标到部门目标，再到个人目标，层层分解和落实。现在，越来越多的企业在关注目标管理的同时，更加关注对标管理；同预算目标比、同历史比、同兄弟单位比、同竞争对手比、同行业标杆比，比绝对值、比贡献度、比经营质量和效率，在任何一个对比的维度里，找到差距，持续改进，持续提升。过去，结果好，就是绩效表现好；未来，高质量、持续性进步，才是绩效表现好。