组织实施糟糕的绩效管理的危害

组织实施糟糕的绩效管理，会给企业造成很多危害。

1.让组织绩效管理糟糕的因素

（1）缺少战略或未能对战略达成共识。战略是组织绩效管理的起点，战略制定虽然没有标准的范式，但存在可遵循的“套路”，最常见的如“PEST分析”“SWOT分析”“五力模型”“波士顿矩阵”等。组织的战略可以很复杂，如国家的五年规划；也可以很简单，如任正非提出的“方向大致正确”。即使是几句简单的描述，都可以作为组织的发展战略。

对于中小企业来说，战略是个稀缺品，主要原因有：我国企业的寿命都不太长，仍处于机会成长阶段，企业摸石头过河，缺少制定战略的远见与能力；机会很多，企业即使没有战略，也能活得很好；国内政策与市场变化较快，企业认为战略一旦确定，容易失去灵活性，不利于适应外部环境的变化；很多企业家都是在一穷二白的基础上辛苦把企业做起来的，他们无法自我超越，迷信自己的能力，怀疑战略的价值。

组织战略不明确或未对战略达成共识，组织的绩效管理就失去了方向，很难确保自己是在做正确的事情；同时，组织内部各自为政，无法形成合力，组织资源无法实现效率最大化。

（2）组织战略未能有效落地。战略不能自动实现，很多时候组织花费大量的精力进行战略规划，却发现组织发展与战略并不合拍，或是战略对企业发展的影响非常有限，于是就开始怀疑制定战略的必要性。其实，战略成功的关键不仅在于制定战略和对战略达成共识，还需要战略的有效落地，而战略从制定到落地还有很长的路要走。很多管理者发现，即使掌握了很多管理理论，依然做不好管理实践，甚至很多的管理者在外出参加了一系列企业家管理培训后，回来可谓热血澎湃，但依旧是执行得四不像，最后只能不了了之。

（3）未能建立科学的目标责任体系。科学的目标责任体系应该具备纵向一致、横向协同、合理设计等特点，如表1-1所示。

（4）计划制订与执行容易流于形式。大多HR应该都深有感触：绩效流于形式。目标确定了组织的方向和目的地，而计划则是到达目的地的途径和方式。计划能够牵引组织成员朝着组织目标的方向努力，能够通过提前思考降低未来的不确定性，能够帮助管理者跟踪工作进展并对可能的偏差进行及时调整。缺少计划，目标的实现过程将变得不可控制。一方面，管理者不愿意或者不会制订计划。有些管理者认为未来不确定性太多，计划制订以后不利于灵活应变；对于创新性任务认为之前没做过，不知道需要多少时间和资源，也不知道过程中会产生什么成果，没法做计划；对于重复性或者常规性工作，又觉得很熟悉了没必要做计划。另一方面，即使制订了工作计划，在执行过程中也会存在问题。管理者即使认识到计划的重要性也容易投入不足，很多管理者倾向于将制订计划的工作交给下属去做，但下属受信息、能力所限，制订的计划容易缺少合理性和可操作性；有管理者认为“就算没有按照计划开展工作，只要最终完成目标就可以了，是不是按照计划开展工作并不重要”；有管理者制订计划主要是为了应付上级要求，计划提交之后就被放到一边，平时管理全靠管理者经验。

（5）不能基于组织现状开展组织绩效管理。组织无法基于现状实现卓越，必须不断优化组织结构和业务流程，释放组织效率，促进组织绩效的改进。很多组织的绩效管理努力成效不佳，主要原因是未根据组织发展的需要进行组织结构与业务流程的变革，花费太多的时间去“管理”员工，而没时间去“管理”有问题的系统。而科学的顺序应当是，先根据组织发展要求建立绩效管理目标体系，然后优化业务流程、调整组织结构，推动绩效目标的达成。

（6）各级管理者绩效领导力不足。无论是进行绩效计划、组织，还是领导和控制，管理者都应当是最主要的责任人。但很多管理者却扮演不好自己在组织绩效管理中的角色，缺位与错位现象较为普遍。缺位是指管理者未能承担起组织绩效管理责任，投入不够或当甩手掌柜，下属得不到相应的支持；错位是指管理者进行管理定位时自降一级，总经理做总监的事，总监做部门经理的事，部门经理做主管的事。无论哪种情形，都与管理者组织绩效领导力不足有很大关系。

（7）绩效考核未能有效评价价值贡献。组织既要创造经济价值，又要创造社会价值；既要创造当期价值，又要创造长期价值。价值可以是直接的，也可以是间接的；可以是有形的，也可以是无形的。组织成员创造价值的方式更为复杂，可能是为组织带来经济效益，也可能是为组织赢得外部荣誉；可能表现为具体成绩，也可能表现为一种精神；可能是捷报频传，也可能是一鸣惊人。

组织必须先思考清楚到底认可“什么”价值，并将这一价值假设在组织内达成共识。然而，即使组织清晰地界定了“价值”，依然面临着如何识别与评价“价值”的问题。比如结果绩效相对容易量化，能够客观评价，组织更倾向于评价结果绩效，忽视过程绩效与能力绩效，会让组织创造价值的因素无法得到组织认可，挫伤绩效考核的公平性和成员的积极性，对组织绩效产生比较负面的影响。

（8）未能充分发挥考核结果的应用价值。绩效考核结果应用阶段，组织需要通过确定考核结果、开展经营检讨和实施绩效奖惩等方式来激励成员创造更佳业绩。但在具体实践中，绩效考核结果的应用价值却得不到充分发挥。很多组织选择强制分布的方式确定绩效考核等级，比如常见的绩效为优的最多不超过20%。强制分布的本意是要传递考核压力，激活内部人才脱颖而出，但在应用时却经常“跑偏”。管理者在评定下属考核等级时，即使下属的表现让他恼火，也不愿意将下属评为较差的等级；在确定谁应该被评为优秀等级时，管理者也顾虑重重，担心总给某个人优秀会影响团队士气，或者其他人会排挤总是“优秀”的同事。最终管理者可能会选择“和稀泥”的做法，强制分布变成“轮流坐庄”，拉开差距变成“大锅饭”。当然，还有一种比较常见的，为了所谓成本的管控，在绩效奖惩时，组织也倾向于“罚大于奖”，以致很多组织提出要开展绩效考核时，组织成员都认为是要开始“扣奖金”了，组织内人人自危，士气低下。

2.执行力不高的组织绩效管理体系只能带来不利后果

如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果，具体体现在以下12个方面。

（1）增加人员流动率。如果员工认为组织绩效管理过程是不公平的，很可能会感到不安，甚至离开组织。他们既可能选择身体上的离开（比如辞职），也可能选择心理上的离开（比如没有找到新工作前，将自己的努力降至最低程度），这些都会极大地增加人员流动率。企业的绩效考核制度不合理或者不完善，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。

（2）使用错误的或带有误导性的信息。如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的，就失去了绩效评价的意义。

（3）损伤员工的自尊心，损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受到损伤，也会导致涉及的各方之间的关系受到损害，甚至有可能让员工产生怨恨情绪。

（4）浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就被浪费掉了。

（5）破坏人际关系。组织绩效管理体系存在缺陷，会损坏各方之间的关系，这种破坏甚至是永久性的。

（6）削弱完成工作任务的动力。员工觉得优良的绩效没有转化为有意义的有形报酬（比如加薪）或无形报酬（比如对个人的认可），工作动力就会削弱。

（7）员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。当员工认为绩效评价依据无效，绩效管理体系也不公平时，他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这种情况下，员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离开组织。

（8）增加遭遇诉讼的风险。当员工感觉受到不公平的绩效评价时，组织就可能遭遇代价昂贵的诉讼。

（9）对管理者和员工的资源产生不合理的要求。糟糕的组织绩效管理体系，不仅无法给组织带来好处，还会占用管理者的大量时间，给对管理者的职责和资源（比如时间）分配产生压力。更加糟糕的是，有些管理者会避开组织绩效管理体系，员工会觉得工作越来越繁重。

（10）绩效评价标准和评价结果不稳定或不公平。在糟糕的组织绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩效评价标准也不相同，同时也不公平。

（11）容易让员工产生偏见。在糟糕的绩效管理体系中，个人的偏见和关系等可能取代组织的绩效标准。

（12）绩效评价等级体系不清晰。糟糕的绩效管理体系，缺乏有效的沟通，员工可能根本不清楚自己的绩效评价结果是如何产生的，也不清楚绩效评价结果如何转化为报酬。 bv9ix81hiZfhDrk9g4BRvyxTTRq4+zYoPkaVMpjEMBXHf1h7Zw3qx3E0pMPtWzuR