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任何一个卓越企业都是从几人逐步发展到几十人、几百人甚至上万人的。企业在创业初期、规模小的时候，一般都是直接管理到个人，管理者对每个员工都很熟悉，每位员工工作怎么样，他们很清楚。但是，随着企业的发展壮大，想要继续管理到个人就不太现实了。而且直接管理到个人太僵化，不利于组织的各级领导发挥主观能动性，出现协作差、组织效率低等管理问题，急需组织通过在绩效管理思想的指导下科学地开展绩效考核工作。
1.什么是组织绩效？作用如何？
组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及盈利情况。绩效管理是一种管理方法，旨在通过对员工的工作表现进行评估和反馈，以提高组织的绩效和效率。它是一种系统性的方法，可以帮助组织实现其目标和愿景。管理组织绩效，通常有以下三个目的。
（1）支撑组织战略的达成。就是把老板和管理层内心的大目标，通过组织绩效管理，变成各部门的小目标，让高层管理者的责任和压力变成各部门的责任和压力。一旦战略做完、目标分解完，部门感觉压力不大了，该部门也就没有存在的必要了，因为它对企业的战略和目标没有贡献。所以，把各部门的组织绩效都拿出来，放在一起看看能否看出战略，如果能看出来，就说明大家做得不错。而现实中经常出现的问题就是组织绩效中没有战略目标，不能体现出来组织的战略诉求，也没有长期的目标。
（2）促进组织的协同。围绕组织战略，在交流组织绩效的时候，经常有企业问有没有用一个指标能够很好地解决部门之间的协同？答案是否定的。找这样的一个指标，就好比在开一个主题为如何减少会议的会议，所以一定要从组织定位、组织本身去解决组织协同的问题。举个例子，大部分企业发展到一定程度都会出现一个问题，研发对市场的反应越来越不灵敏，甚至于排斥市场反映的问题，而做着做着研发就成了职能部门，产品竞争力下降，或者产品跟不上。为什么？这就涉及组织定位和组织绩效涉及的问题。在华为，企业产品线是经营组织，每个产品线都要经过独立的收入和利润核算。产品线组织绩效目标中，经营类的目标跟销售部门一样，即订货收入和利润的目标基本上占到40%～50%。在这种考核机制下，企业产品线在老产品上支撑区域，在新产品上是带领区域作战，就能真正做到“力出一孔”。只要了解研发人员一年有多少次出差，出差都干什么，基本上就能知道组织绩效能否牵引产品线冲出去跟市场作战。
（3）衡量组织贡献。主要是因为前面的指标设计和目标设置环节做得不扎实，或者一刀切，最典型的就是把组织绩效换成系数影响组织中每个人的奖金，比如组织绩效为A的部门1.5的系数、组织绩效为B的部门1.2的系数。看起来好像用了，但效果并不明显。为什么呢？因为得A的部门和得B的部门，奖金系数相差0.3，对绩效好的部门激励力度不够，对绩效不好的部门互相激励也不够。
2.组织绩效的来源
组织绩效主要来源于3个方面。
（1）战略解码。DSTE流程（Develop Stnategy To Execution）和BLM模型（Business Leadership Model），可以解码每个部门的关键任务和每个部门的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。DSTE流程是指从战略规划到执行，包括三个二级流程：战略规划流程（Strateay Plan，SP）、年度业务规划（Business Plan，BP）和战略执行与监控。BLM 模型被称作“业务领先模型”，该模型源自IBM一套完整的战略规划方法论。
（2）责任中心和定位。每个部门都有一个来自企业最原始的诉求，该部门的职责和定位也是组织绩效的关键输入。比如研发部门的产品线，企业最初成立产品线的目的就是希望产品线能够跟销售一起为产品在市场上的商业成功负责。有了这个诉求和定位，就要考核收入和产品竞争力，也就是说，产品线要确保产品的竞争力，确保产品在市场上容易销售出去。所以产品线的收入、利润、产品竞争力和产品质量等考核并不源于战略解码，而是源于该部门的责任中心和定位。
（3）业务短板或管理诉求。组织绩效考核的模板，就像体检表一样，比如体检时，血糖指标都会有一个范围。同样，组织绩效考核也有一个范围，有底线值、挑战值和达标值。到了年底可以根据这个表算出单项的KPI得分，最终合计得分，形成组织绩效考核得分。
3.组织绩效管理的基本原则
绝大部分企业都在做组织绩效考核，但依旧不知道该怎么去设置考核指标，也不知道该去参考哪些依据。实际上，这是对组织绩效管理的基本原则不熟悉。
（1）组织绩效管理的核心，是自己跟自己，不断地牵引改进，牵引各个组织发挥最大的潜力。没有一个组织，没有一个业务是相同的，所以每个组织每天都要有所改善，比如自己跟自己比，自己跟友商比，自己跟周边部门比以及自己跟企业的期望比。也就是说，组织绩效始终要放在一个比较管理体系中间去，找到差距，继而进行整个组织的改进。
（2）聚焦核心的战略诉求，精简KPI数量。比如每个组织最多要求15项指标，并且要让每一位部门管理者聚焦到最重要的指标上来。
（3）简化管理，不要让管理变得更复杂。举个例子，某组织为了考核客户关系指标，设置的考核衡量方法是：回企业吃过多少次饭、回企业参观过多少次、跟客户吃过多少次饭、签了多少战略协议……让一线人员花大量时间去收集这些证据，本应该去做业务的时间，去思考客户的时间，却用来应对企业的考核，最终导致管理过于复杂。
（4）差异化考核。不同的部门职责，发展阶段性不一样。比如对于一个新产品，产品还没出来时，考核产品竞争力没有任何意义，要考核产品什么时候出来、产品什么时候能在市场上应用，而对于老产品，关注重点才是产品竞争力和盈利能力。对一个区域也一样，如果某区域还没开拓出来，就不能定回款率，可以考核客户关系、产品的销售时间。
4.组织绩效和个人绩效的关系
在一些企业中，为什么会出现各部门组织绩效好而企业业绩却不好的现象呢？原因就在于，组织绩效指标设计出了问题。组织绩效只要回答一个问题：各部门到底产出了哪些可分配的价值？组织绩效指标要求客观且可量化，组织绩效理论上只需要“核”，不需要“评”。
确定组织绩效后，个人绩效就要回答个人如何有效支撑组织绩效目标。达成个人绩效更多的是业务层面的承诺。
比如，张三负责给苹果树喷洒农药，他的个人绩效就可以从4个方面进行制定：首先，他要预防虫害，所以在他的个人绩效指标中，必须有虫害率指标；其次，他必须保证农药剂量不能超标，超标了苹果卖不出去，所以得有剂量指标进行约束；再次，他要有人均效率指标；最后，他要考虑引进低毒、低残留农药品种，以提升苹果价值，即改善苹果价值指标等。以上4个方面，都是张三的个人绩效内容，我们就把它们统称为个人绩效承诺（Personal Business Commitment，PBC）。
在PBC中，有些是可量化的指标，有些是难以量化的举措；有些是包含可分配价值的结果性指标，有些则是比较间接的结果性指标。在PBC中，结果性指标一般作为考核项，其他则作为考评项。所以个人绩效与组织绩效不同，个人绩效是“考”和“评”相结合，定量的要考，定性的也要评。但无论如何，个人绩效都必须以“考”为主，以“评”为辅。“考”的部分占70% 以上，权重才合理，否则“评”的权重太大，又会出现长官导向。