下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展初期，多数企业的成长都源自消费市场的快速增长。随着竞争的日益加剧，企业的成长主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。组织绩效管理作为一个必要的程序，运用在每一个组织中，如果设计得合理，组织绩效管理能使企业中每个部门的活动和每个员工的努力都有利于企业目标实现，就会成为企业战略落地不可缺少的管理工具和手段。组织绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。组织绩效管理是所有管理理念和管理手段的综合，可以说，企业的管理就是企业对绩效的管理。组织绩效管理的有效性，体现在战略执行的能力上，组织绩效管理体系的建立、完善和发展，需要注意以下几个方面。
1.组织绩效管理与人力资源管理
在建立组织绩效管理制度的过程中，绩效管理与战略性人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，关系密切，很多企业都将组织绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，交由人力资源管理部门负责。但这种做法，会让组织绩效管理流于形式，还可能在部门之间、员工之间产生很多矛盾。主要原因在于，管理者将组织绩效管理等同于绩效评价。
绩效评价只是对员工工作结果的考核，是组织绩效管理的部分而不是全部。组织绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的重要构成要素，其目标是基于企业的发展战略，通过员工与主管的沟通，明确他们的工作任务和绩效目标，影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展。
从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，跟其他职能部门一样，主要工作是为业务部门运营效率的提高而提供支持和服务，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，组织绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人应当是企业管理者及各级管理者。在组织绩效管理过程中，人力资源管理部门承担着横向的组织和协调工作。
2.组织绩效管理的考核办法
组织绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而敏感的问题。一些成熟的企业已经形成了良好的绩效考评文化，比如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方法。但企业机械地套用上述办法，很容易使考核过程变成考核者与被考核者的博弈游戏或填表游戏，并不能真正发挥提高组织绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响工作热情。因此，设计组织绩效考核办法，应综合考虑企业文化、管理者素质等因素，保证员工充分参与，并纳入组织绩效沟通的过程中。当员工在沟通中感受到组织绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，就能减少戒备心。同时，员工认可考核办法，考核就能在融洽、和谐的气氛中进行。
3.组织绩效管理与激励体系
组织绩效管理体系要想发挥作用，必须借助激励体系的支持。但是，组织绩效仅与工资和奖金挂钩，会使员工认为实行组织绩效管理就是涨工资或减工资。需要将激励手段多样化，比如促进员工能力的发展，让他们承担更多的工作责任、获得职位提升、获得公开精神奖励等。还可随着资本市场的成熟和规范，通过使用股票期权等方式进行激励。
为了保持并发展企业的竞争力，对绩效低下的员工进行管理更重要。比如，GE（通用电气）实行严格的ABC管理法（Activity Based Classification，ABC，又称巴雷托分析法、主次因分析法），规定10%的员工为C类，会被降职或淘汰。此外，有些企业则采用末位淘汰制。这些做法都是竞争残酷性在企业内部的反映，管理者必须正视绩效不良团队的管理问题，使组织绩效管理制度真正地运作起来。
4.制度化与经理人的责任
很多管理者对组织绩效管理制度有一种不现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理者在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。组织绩效管理的指标体系很难实现全部的量化，例如，销售人员虽然可以直接用销售额去衡量其业绩，但考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果、服务客户的态度及水平的定性评价等也很重要。
又如，对于依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性评价可能比定量考核更重要。因此，要想设计一个良好的绩效管理制度，就要将定量考核与定性评价有机结合起来。而管理者应当承担起组织绩效管理的责任，对员工的绩效做出客观公正、定性与定量相结合的评价。
5.组织绩效管理与管理信息系统
组织绩效管理体系对企业的管理信息系统有较强的依赖性，比如，按照平衡计分法的绩效管理模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程和市场数据，并使信息在企业内部快速流动，才能使组织绩效指标反映出企业的经营状况，提高组织绩效反馈和调整的效率，缩短企业响应市场变化的时间。
不过，企业仍然可以借鉴平衡计分法的管理思想，根据企业的发展战略，确定关键的业务环节进行绩效控制，建立相应的信息系统，使组织绩效管理与信息系统相辅相成，逐步得到发展和完善。