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随着员工知识水平的提高，员工的自我管理与自我实现意识逐步提升，仅靠带有强制性的硬性制度、流程、监督等管控手段已经无法达到应有的效果，甚至很多时候还会事倍功半，组织绩效管理体系的搭建也是如此，这时候对员工绩效文化意识的引导就成了关键。绩效文化即建立适合绩效管理体系运行的文化氛围，绩效意识即对包括企业高层、团队负责人、基层员工以及HR进行正确的绩效意识培养，使员工从自身所处位置的角度充分认识到什么是绩效管理。文化和意识对绩效管理的影响贯穿绩效赋能的整个过程。
可以说，每个企业的企业文化都有自己的属性，企业文化的属性一旦形成，企业所有的制度、流程、规则都是以文化的属性为导向的，也就是说企业文化的属性或内容应该成为串联企业运行所有机制的一条主线，只有做到这一点，企业所有的机制才能方向一致形成最大的合力。一个有效的绩效管理体系同样也应该遵循这一点，企业文化对绩效管理形成最直接影响的是绩效文化，一个有效的绩效管理体系更应该有合适的绩效文化作为配合，在具体表现形式上，绩效文化可以以简化的原则或者信条的形式来体现。建立有针对性的绩效文化，绩效管理的整个过程就会更容易传播和被接受，绩效管理体系就能发挥更大的价值。同时，要建立对绩效的正确认知，形成正确的绩效意识，始终贯穿于整个绩效管理体系中。此外，要让员工主动自发地认可和参与到高绩效文化的建设中来，增强全员高绩效的意识。
1.对组织绩效的正确认知
只有员工建立对组织绩效的正确认知，才能正确执行绩效管理机制的各个流程。
（1）高层——组织绩效管理体系需要高层的支持与坚持。组织绩效管理是一把手工程，是一个长期的工作，在实际运行中面临很多不确定因素，只有不断优化，才能更好地适应企业发展。任何需要长期做的工作都需要企业最高层的支持和坚持，主要内容如表2-1所示。
表2-1企业高层的支持和坚持
（2）中层、基层管理者——组织绩效管理的第一责任人。对接触广大基层员工的中基层管理者来说，组织绩效管理体系是其管理团队和达成团队目标的工具。作为组织绩效管理的第一责任人，需要具备以下3个关键意识。
①中层、基层管理者是组织绩效管理体系的主要责任人，人力资源部门只是辅助者。
②中层、基层管理者应该主动承担组织绩效管理的责任，必须比人力资源部门更主动。
③为了做好组织绩效管理工作，中层、基层管理者应主动在允许的范围内对组织绩效管理的程序或内容做些针对性的优化或细化。
（3）基层员工——组织绩效管理的第二责任人。组织绩效管理除完成目标之外，还应赋予员工完成目标的能力：一是组织绩效管理可以让员工更好地完成目标；二是组织绩效管理可以提高员工自身的能力，有助于企业长期、更好的发展。
（4）人力资源部门——提供工具、做绩效教练、监督绩效管理体系的运行、优化体系本身。组织绩效管理作为人力资源管理的一个重要管理板块需要人力资源部门发挥重要作用，做组织绩效教练来监督组织绩效管理体系的运行。在组织绩效管理体系中，人力资源部门需要具备以下5个方面的意识。
①人力资源部门不是组织绩效管理的主要责任人，只是辅助者。
②人力资源部门是组织绩效管理体系工具的提供者。从组织绩效管理体系的角度，大多数组织绩效管理工具应该是企业统一实施的，这就需要人力资源部门站在企业角度统一提供，只有在更深层次的应用上，各管理者才能根据团队特征选择适合自己的针对性工具。
③人力资源部门是组织绩效管理体系运行的过程监督者。一个体系的运行需要遵照一定的流程才能保证整个企业的统一和各个环节的正确执行，从而提高组织绩效管理体系的效用。这也是在组织绩效管理体系运行中人力资源部门需要承担的关键责任。
④人力资源部门要做组织绩效管理中中层和基层管理者的绩效教练及绩效管理工具的提供者。人力资源部门应该教会中层和基层管理者及员工正确理解组织绩效管理体系，指导中层和基层管理者及员工正确执行组织绩效管理体系，解答中层和基层管理者及员工在执行组织绩效管理体系时遇到的问题。
⑤人力资源部门还应定期优化组织绩效管理体系本身。随着企业的不断发展，组织绩效管理体系不可能一成不变，要根据企业的发展阶段适时进行调整和变换，以便更好地为企业的发展提供支持，是人力资源部门应该承担的关键责任。
2.企业全员上下需要树立4个意识
（1）组织绩效管理是有前提的。制定组织绩效考核管理体系，通常要弄清下列几个问题。
①组织是否有明确的组织体系和岗位职责。
②每个人是否都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作。
③组织是否有明确的战略目标。
只有这3个问题的答案都是肯定的，才能谈得上实施组织绩效管理。
如果以上有一个不确定答案，那组织就不需要绩效管理，而是要先将企业发展壮大了再说。
（2）组织绩效管理是一个持续改善的过程。从组织绩效管理的全过程来看，在绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用等环节中，其中最主要的环节是绩效的组织与实施。因此，所谓“取消绩效考核”，并不是说取消绩效管理，而是淡化了“考核”这个环节，转而强化了绩效的组织和实施。如此看来，绩效管理不但不可弱化，恰恰相反，是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核，变成“日常化”的天天都要做绩效实施。
（3）个人绩效不等于组织绩效的分解。任何管理的核心都是组织绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系，员工的个人绩效要和组织绩效相匹配，不仅要从财务数据上进行分解，还要规范员工的职务行为，规范工作流程，以促进员工的学习和成长。因此，仅把绩效看成财务指标的分解，或者看成利润指标分解都是不完整的，这也无法取得理想的效果。
（4）组织绩效不等于个人绩效的叠加。在企业的实际操作中，组织绩效和个人绩效多数情况下是互相冲突的，否则就不会出现损公肥私、贪污渎职等情况了。从企业来说，提高组织绩效才是根本，但组织绩效并不是个人绩效的叠加，而是引导个人行为来实现组织绩效，在完成组织绩效时，对个人的行为给予奖励和鼓励。
3.厘清一个思路
现今，关于绩效管理的工具、方法很多，但凡讲到绩效思路的时候，往往是一句“根据企业战略来制定绩效目标”一语带过。至于怎么理解企业战略，怎么结合企业战略制定绩效目标，就没人能说得清了。绩效思路是理念与落地的连接点，说它“实”，好像又没有抓手；说它“虚”，又不是“假大空”。那么，到底怎么理解从战略到绩效的连接呢？如何厘清一个思路？
（1）战略不仅要明确，更要正确。企业战略千万不能只有老板一个人知道，也不能只有企业高层知道，一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去，要成为什么样的企业，自己要完成什么样的使命和任务，才能真正把团队凝聚起来。
（2）理解达成战略需要的条件。达成战略需要条件，是企业制订组织绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化，这些依据也会发生变化。但这种变化牵一发而动全身，所以制订时应当有超前意识。
（3）根据实现战略的条件来制定任务。一般来说，多数企业的战略可以管3 ～5年，相应地，总目标也是3 ～5年的目标。当然，这个目标不是固定不变的，而要根据外部环境变化进行修订。
（4）根据总目标划定每年的工作目标。有了年度工作目标，才能制订组织绩效计划。
（5）根据部门分工，制定工作目标和任务。把这些目标和任务细化、量化，选出最关键的若干指标，编制成组织绩效管理的指标。
（6）制定各岗位的绩效管理目标和要求。确定部门的任务目标后，还要将任务下达到员工个人身上。这时候，就需要根据不同岗位的职责要求，结合部门的工作目标和任务来制定。