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一个长寿的企业，其商业经营模式绝不会一成不变，因为在企业谋生存的道路上，必然会遭遇一次次的环境风险和成长瓶颈。故而企业必须在有限的资源下做出成功的取舍，重新选择更合适的发展方向，调整内外部资源的适配性，以成功进入下一个发展阶段，为下一轮商业变现做准备，以期实现指数级增长。
纵观华为的发展历程，其经过了数次较大的商业变革，使之突破了发展的瓶颈，继而给企业带来了跳跃式的业务增长。
华为的第一次模式变革是从卖产品转变为卖解决方案。客户真正想要的不是产品本身，而是使问题得到解决。1998年，华为开始从过去的通信产品提供商转变为通信解决方案服务商。这时，华为已经不再局限于向客户提供某个具体的产品特性，而是通过建设一个最适合客户发展的网络来解决客户的运营问题或痛点。华为著名的“铁三角组织模式”，就是为了更快速地为客户提供服务方案而设计的。
第二次商业变革是从单一市场转向全球市场。2005年前后，华为的海外收入首次超过国内收入。为了规避全球化生意的风险，华为建立了一套匹配全球化业务的管理体系（FS集成财经服务、CRM客户关系管理、从线索到回款的LTC体系），用以规范海外业务，使每一个项目从始至终都能准确有序。此外，华为还在国外成本低的地区设立了研发中心和工厂，协调资源成本。
第三次商业变革是从运营商走向行业客户、终端客户。华为认为，如果企业不设置终端业务，那么就无法获得终端用户的真实体验，自然也就无法在第一时间获得第一手的、真实的消费数据。因此，华为决定发力消费者业务，构建“万物互联的智能世界”。华为手机的面世，使华为快速成为国内中高端手机销量霸主级选手。
2021年，华为成立五个“军团”，分别是煤矿军团、海关和港口军团、智慧公路军团、数据中心能源军团和智能光伏军团。这五大军团是基于5G技术的战略探索，是面向未来10年战略性孵化的业务。可以说，这是华为面向企业的未来发展而播下的5颗种子。
为了有足够的实力去应战商业世界难以预期的变化与挑战，华为每年都在研发方面加大投入（华为研发投入占全年营收的15%以上）。2022年，华为的研发投入提高到1615亿元，占全年收入的25.1%，处于历史高位，十年累计投入的研发费用超过9773亿元。
2023年9月6日，华为正式发布Mate 50系列——全球首款支持北斗卫星消息的大众智能手机。使用这款手机即便用户身处无地面网络信号覆盖的极端环境，也能随时通过畅连App来发送文字及位置信息。华为卫星手机的成功研发与上市，表明华为通过另辟蹊径，突破了5G芯片技术的掣肘。
2023年9月20日，华为基于客户需求和技术创新的双轮驱动，先后提出了All IP战略、All Cloud战略，意在努力实现“加速千行万业的智能化转型，让所有对象可连接，让所有应用可模型，让所有决策可计算”的战略目标。
华为的努力与变革不仅让其创造出了卓越的成果，商业变现效果也非常可观。华为公开财务数据显示，2023年上半年，华为实现营收3082.90亿元，相比上年同期的2986.80亿元增长3.2%；净利润为465.23亿元，相比上年同期的146.29亿元暴涨218%，甚至超越2022年全年净利润（356亿元）。
我们常常在业界看到大量涌现的“独角兽”企业，它们往往通过抓住价值链上的某个切入点，形成一种独特的商业打法，并在极短的时间内以黑马之姿实现爆发式增长。但是，这个“一招鲜”却无法推动商业的持久运作，如果企业不能完成具有预见性的迭代与变革，那么其很快就会因某个突如其来的拐点或风波而遭遇致命打击。
任何企业的基业长青，都是建立在不断的组织变革与模式更迭之下的。在变革与迭代的过程中，新模式和老模式之间的切换、新系统与老系统之间的迭代、新方法与老方法之间的对决、新流程与老流程的革新……都离不开企业高层高瞻远瞩的战略性考量，都需要企业自上而下去主动适应。
企业求生存、谋发展，需要不时地思考是否需要对现有商业模式进行重构和优化。一般来说，可以从以下四个方面来判断企业是否需要进行商业模式的重构和优化。
（1）如果企业缺乏稳定的、优质的潜在客户，则可能是企业在客户需求定位方面存在误差，目标客户设计不够准确。
（2）如果企业有客户，但缺少稳定、优质的订单，则需要分析企业与目标客户之间是否存在交易方式上的不足。
（3）如果企业有订单，但企业没有稳定的现金流，则可能是企业价值环节组合存在问题，如价值环节过于薄弱，盈利来源非常有限，最终导致企业商业变现的空间狭小，变现额度自然也不大。
（4）如果企业有现金流，但利润空间不大，则可能是企业的商业盈利模式设计或市场竞争优势等方面存在问题。商业盈利模式设计不足，会导致企业“赔本赚吆喝”。而企业的商业竞争优势过低，则意味着企业在价值链上的话语权、议价能力和收益分配等方面处于劣势，甚至陷入被压迫和被盘剥的境地。
在实践中，企业要根据其现有商业模式中存在的具体问题进行商业模式的调整，比如，需求再定位，价值环节重组，交易方式重构，盈利模式优化，市场定位；或从多处下手一起调整。
举个例子，有一款产品，其成分营养健康，富含DHA，可提高胎儿智力；富含维生素E和抗氧化成分，可预防和祛除妊娠纹；还可以催乳，治疗尿疹、湿疹和蚊虫叮咬……如果这款产品的市场定位是所有人，那么它的市场销量不会太理想。但是如果企业把市场客户定位为孕妇、哺乳期妈妈、婴幼儿，进入母婴专卖店、妇幼保健院、月子会所、早教中心、高端幼儿园等场所去开展知识宣讲及产品推广活动，并提供精心制作的山茶油烹饪食谱，那么即便是售价定得略微高一点，也容易被目标客户所接受。这就是从客户重新定位的角度进行商业模式调整。
再以网络游戏为例，游戏最初是按个人在线时间收费，即卖点卡，消费者充的钱越多，玩的时间就越长。2006年《征途》上线后，中国网游的商业模式开始了第一次转型——游戏时间免费，售卖虚拟道具（卖装备），谁买的装备多，谁就厉害。后来，中国网游的商业模式又进行了第二次转型——游戏时间免费，设立虚拟道具交易所，游戏玩家打下的装备可以对外出售，不过，买卖交易时需要向游戏运营方交摊位费、交易税、增值税、所得税等税费。再后来，网络游戏还开启了广告合作盈利模式——开展电子商务合作，在游戏场景中植入广告，并将其进化为广告游戏，实现游戏公司和合作企业双赢。比如，跑跑卡丁车与百事的合作、魔兽与可口可乐的合作。网游《大唐风云》中有一款绿盛QQ能量枣，能为玩家增加游戏能量，助力游戏人物有更好的表现。倘若玩家产生了现实购买需求，便可在虚拟商店中下单，买到真实的绿盛QQ能量枣，由企业或店家通过物流配送到家。这是从交易方式重构的角度进行的商业模式的调整。
从企业战略发展的视角来说，只有及时淘汰掉不合时宜的商业模式，重新设计更合时宜的商业模式，才能让企业实现良好的、可预期的变现，从而让企业获得长足的发展。