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“二战”后，日本的工业几乎被毁灭殆尽。日本的自然资源匮乏，人口密度高，因此，设计和制造优质的工业品并出口到国外就成了国家的头等大事。由于缺乏有效的质量管理，当时日本产品是“低劣商品”的代名词。“日本产品的质量是比较低劣的，这些不怎么样的产品只能以低得令人可笑的价格出售，而且很难赢得回头客。”
为了摆脱困境，从1950年开始，日本科学技术联盟邀请美国质量大师威廉·爱德华兹·戴明给日本技术人员讲解统计质量管理（SQC）在制造业中的重要性。其后，戴明陆续在日本进行了4次质量管理巡讲。戴明巡讲在日本掀起了质量管理学习狂潮，其中P—D—C—A（计划—执行—检查—处理）循环得到大面积推广，简单且立竿见影的效果被日本称为“戴明环”。为了表彰戴明对日本质量体系的巨大贡献，日本于1951年设立了戴明奖。公司和个人能获得戴明奖是极高的荣誉，同时，戴明奖也推动了日本质量管理的交流和发展。戴明的质量管理巡讲推动了大批日本企业进行质量改善，丰田公司总裁的办公室里挂有戴明的全身像，而丰田创始人仅为半身像。
世界著名质量管理专家戴明因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。1950年，戴明在日本做了4次质量管理巡讲，从而让日本以质量腾飞长达20年。1951年，日本为了表彰戴明做出的贡献，把日本国家质量最高奖命名为戴明奖；该奖项至2021年仍是日本质量管理的最高荣誉。
戴明奖的设置让日本企业引入美国的质量管理体系，20世纪50年代后期，日本许多企业的负责质量管理的社长发现全公司质量管理（Company Wide Quality Control，CWQC）是非常有效的。日本的这种CWQC有两个主要特点：其一是质量管理活动覆盖范围广泛，其二是全体员工参与质量管理活动和辅助活动。全公司上下对质量管理的广泛参与开始为制造业企业所重视和理解，同时期，一线工人的教育、培训和QC小组的诞生随着全公司质量管理活动的深入，人们日益认识到发挥一线工人作用的重要性。
为了向工人提供培训，日本在1956年10—12月，播出了一个名为《现场管理人员质量管理》的系列广播讲座节目。NHK（日本广播公司）后来将这一讲座一直播放到了1962年。在播出的头一年中，该讲座的教材就卖出了大约10万册。1959年，又开始播出每周一次的质量管理电视系列讲座。石川馨主编的《班组长质量管理教材》，到1967年年底卖出了20万册。
日本企业界对于基层管理人员和一线工人的教育培训就这样积极地开展起来。QC小组（Quality Control Circle，也译作“品管圈”）的全面推广让日本进入了全员质量改进时代，各种质量工具在QC过程中被广泛应用，质量得到持续关注和提升，为日本的质量管理腾飞奠定了广泛的群众基础。
石川馨，1915年出生于日本，1960年获工程博士学位后被提升为教授。他的《质量控制》（ Quality Control ）一书获“戴明奖”“日本Keizai新闻奖”和“工业标准化奖”等多项奖项，为推动日本QC的发展起到了巨大作用，因此被誉为“QC之父”。由石川馨发明的鱼骨图质量工具在质量根因分析中被广泛应用，鱼骨图也被称为“石川馨图”。
在日本掀起全员质量改进的同时，质量工程方法的广泛应用起到关键作用，其中最著名的当数“田口法”。1951年，田口弘一出版其第一本书介绍直交表（Orthogonal Arrays）；1957—1958年，田口弘一博士出版《实验设计》一书。实验设计被广泛运用于产品质量改善、工艺流程优化。
通过对产品质量、工艺参数的量化分析，寻找关键因素；根据关键因素选择不同的实验设计种类和步骤，通过实验找到并控制关键因素，在较少的成本投入下获得最大的收益，从而使产品质量得以提升，工艺流程最优化。
早期的“田口法”主要应用于生产过程。从20世纪70年代开始，“田口法”拓展到产品设计过程。通过“田口法”，在成本被严格控制的情况下能够让产品的品质更优，为日本产品在和欧美同类型产品的竞争中创造极大的优势。比如，日本的汽车、家电、芯片等商品在国际竞争中所向披靡，极大地促进了日本的经济发展。
“田口法”除了在一般产品研发制造应用外，还被广泛应用于航天航空和医学界，为多领域在研发和制造过程中质量提升、成本降低、进度缩短做出了巨大贡献。
田口弘一博士出生于1924年，1950年加入日本电话与电报公司并探索出“田口法”，分别于1951年和1953年获得戴明品质文献奖。从20世纪50年代早期开始，日本公司开始大规模应用“田口法”。1960年获得戴明个人奖，年仅36岁。1984年，他再度获得戴明品质文献奖。“田口法”在世界范围得到广泛应用。
第二次世界大战后，丰田公司陷入非常困难的境地。不但资金短缺，而且原材料供应严重不足，汽车销售也不畅，只能接一些多型号小额订单，丰田公司几乎濒临破产。如何在单一生产线上高效生产多型号汽车，同时把库存降到最低是丰田公司最为急迫解决的问题。为此，丰田公司进行了艰苦的探索。
丰田公司一改传统的流水线生产线为U形生产线，合理化生产布局在减少占地面积的同时，让一条生产线具备生产多型号汽车的柔性化生产能力；标准化、作业研究、动作研究、防错法等实践探索和持续改进让生产效率得到大幅度提升；通过生产线布局和多能工让汽车按节奏自动化生产；通过价值流、拉体系等实践让汽车生产快速响应市场需求的同时，把零件和成车的库存降低到最低。经过多年的实践摸索，丰田以零库存、零等待、零浪费、零缺陷为核心目标，开创了具有划时代意义的丰田生产模式（TOYOTA Production System，TPS）。
大野耐一在1943年调入丰田汽车公司，历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长，其间大野耐一探索了TPS生产模式，使得丰田业绩快速增长。1973年，大野耐一荣获蓝绶带奖章，被日本人尊称为“日本复活之父”“生产管理的教父”。如今的丰田已成长为举世瞩目的汽车公司，TPS生产模式被麻省理工学院沃麦克教授发展成为精益生产模式并在世界范围广泛推广。
1973年第一次石油危机期间，在全球汽车行业出现大量库存并亏损的情形下，丰田公司不但没亏损反而赢利，而且逐步成长为世界最大、利润最多的汽车公司。以丰田实践探索出的精益生产模式在世界范围广泛推广，极大地推动了世界制造业的发展。
从1950年到1972年，20多年的时间里，日本经济年均增长率为9%，日本在此期间的GDP迅速增长到世界第二。到了20世纪90年代初，日本的GDP达到了美国GDP的70%，人均GDP是美国人均GDP的1.4倍。
日本经济之所以实现快速增长，得益于日本引入美国的质量体系；同时，在质量工程领域和精益生产上也探索出一流的质量管理体系。