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从古至今，企业都在用同样的方法记录自己的收入和支出：
营业收入-成本费用=利润
如果你像大多数企业家一样管理财务数字，你就会从营业收入（利润表第一行）开始，减去与你的产品或服务直接相关的成本，然后减去经营公司产生的所有其他成本，包括租金、水电费、员工工资、办公用品、其他管理费用、销售提成、招待费、标牌费、保险费等等。然后你会纳税。只有在那之后，你才会得到企业主的收入（老板工资、利润分配等）。
老实说，企业家几乎从来没有拿过接近于真实收入的东西。如果你想告诉政府部门今年为了给自己发工资而决定逃税，那么我只能祝你好运。最终，你会公布公司的利润。如果你的经历和大多数企业家一样，你永远不会等到“最终”。你在等税后利润时，发现最多只能吃到残羹剩饭。
我们今天使用的传统会计方法是在20世纪初形成的。虽然细节会定期更新，但核心系统保持不变：从营业收入开始，减去创造和提供产品或服务的直接成本，支付员工工资，减去间接成本，纳税，支付报酬给企业主（股东薪酬），保留或分配利润（利润表最后一行）。无论你选择代理记账还是在床底下放一个装满收据的鞋盒自己记账，基本理念都是一样的。
从逻辑上讲，GAAP是完全合情合理的。它建议我们尽可能多地销售、尽可能少地消费，并将差额收入囊中。但人类可不讲逻辑（美国纪录片《新娘哥斯拉》的一集就很好地证明了这一点）。虽然GAAP合乎逻辑，但并不意味着它符合人性。它既取代了我们的自然行为，又使我们相信企业越大越好。所以我们努力卖出更多，试图通过扩大销售走向成功。我们竭尽全力提升销售额，相信这样总有一些东西能沉淀到底线利润。它变成了一个无情的循环，诱使我们奋力追逐每一个伪装成机会的闪光体（我把它们定义为“小南瓜”，我的学生自然会懂）。
在这个杂乱无章、令人绝望的增长过程中，我们随用随付，对各项开支糊里糊涂。这些开支都是必要的，不是吗？我们忙着寻找销售机会，努力实现我们所有的承诺，根本没有时间担心费用的影响！
我们尽量少花钱，而不会考虑投资和成本之间的关系。我们不会考虑如何将杠杆原理运用到开销中，以更少的支出获得更多的回报。我们做不到。我们销售的产品种类越多，经营成本就越高。大家都说我们需要花钱才能赚钱，却没人告诉我们这在现实世界中意味着花更多的钱赚更少的钱。
随着我们经营的怪兽越来越大，它的胃口也与日俱增。现在我们面临着更多的员工、更多的资产以及随之而来的费用增长。这只怪兽日渐长大，但我们仍在处理同样的问题，只是这些问题的程度加大了：更空的银行账户、更多的信用卡账单和贷款，以及不断增加的非付不可的费用清单。听起来是否耳熟，弗兰肯斯坦博士？
GAAP的根本缺陷在于它违背了人性。不管我们有多少收入，我们总能把它们花得一干二净。我们所有的消费选择都有充分的理由，每件事都是正当的。无论我们在银行里存了多少钱，当我们挣扎着支付每项“必要”开支时，我们的账户很快就会空空如也。这时我们发现自己已然陷入“生存陷阱”。
GAAP的第二个缺陷是教我们首先关注营业收入和成本费用。这又一次违背了人性，它促使我们把精力都放在自己所关注的财务数字上。这就是所谓的“首因效应”（Primacy Efect，下一章会详细介绍）。我们聚焦于最先被呈现的东西（营业收入和成本费用），对最后出现的东西却视而不见。是的，GAAP让我们无视利润。
俗话说“所测即所得”。GAAP让我们先计算营业收入，因此我们疯狂地销售，而费用被视为支持更多销量的必要之恶。我们花钱花到囊空如洗，因为我们相信别无他法。我们用“增加投资”和“利润再投资”这样的术语让自己感觉良好。利润和自己的薪水？那不过是事后才想起的残羹剩饭。
GAAP的另一个问题是过于复杂。你需要雇一名会计来把各种数据算清。当你向会计询问有关GAAP的细节时，他们也很可能说不清楚。这个系统是在变化之中的，还会引发议论和歧义。我们还可以玩出花样，只要移动一些数字，把它们放在不同的位置，这些数字看起来就不一样了。不信你可以问问安然，它在破产的时候还能表现出盈利的样子，恶心吧？
在进一步讨论之前，我想确定当我谈到利润时，你我的看法是一致的。因为会计考虑利润的方式可能与我们大不相同。
我的意思是这样的：在我几年前写《三张卫生纸：资源稀缺下的创业计划》这本书的某一天，我正坐在会计办公室里，看着他在记事本上用铅笔做记录。他擦掉了一些东西，然后又做了一条记录。之后他看着电脑点击了几下，打印出一份报告。
“是的，迈克，正如我所料。”基思边说边透过他那副模仿约翰·列侬的眼镜看着我。
“什么情况？”我说。
“你今年有1.5万美元的利润。祝贺你呀，还不错。”
有那么一瞬间，我感到骄傲。这绝对是盈利了！我暗自表扬了一下自己，但一种不祥之感却油然而生。现金去哪儿了？公司的保险柜里分文不剩，更别提我自己的腰包了。
我为不知道答案而感到尴尬，于是问道：“嘿，基思，利润去哪儿了？”
他指着刚刚打印出来的纸质报告，用他那支花哨的2号铅笔把它圈了出来。
“没错，基思，我可以在纸上看到利润。但是现金在哪里呢？我想把它取出来庆祝一下。我想要那笔利润。”
一段尴尬的沉默随之而来。基思尽量不让我觉得自己很蠢。他盯着我说：“这是一种会计利润。你已经把钱花在某些地方了，所以现在公司并不是真的有钱。实际上，你那笔利润已经没了。这只是对已经发生的事情的核算。”
“所以你是说我有利润，但现在银行里没有任何东西可以让我作为利润提走？”
“没错。”这位约翰·列侬的模仿者说。
“该死！真是糟透了。”
“明年还有机会呢。”基思说。
“明年？为什么要等到明年？为什么不从明天就开始？”我想道。
会计对利润的定义与企业家不同。他们会指出财务报告最下面那个虚浮的数字。而我们对利润的定义很简单：银行里的现金，为我们存留的实打实的现金。
从一天的尾声到新的一天的开始，以及中间经过的分分秒秒，现金都是重中之重。它是你的公司的命脉。你到底有没有现金？如果没有，你就有麻烦了。如果有，你就可以稳步向前。
GAAP并非仅为管理现金而生。它是一个帮助你了解公司所有会计科目的系统。它包括三项主要财报：利润表、现金流量表和资产负债表。毫无疑问，你需要了解这些报表（或与了解这些报表的会计和簿记员合作），因为它们能让你全面了解自己的公司。GAAP是很强大实用的工具，但它的核心理念（营业收入-成本费用=利润）存在严重缺陷。这是一个制造怪物的公式。这是弗兰肯斯坦公式。
为了成功经营一家盈利的公司，我们需要一个超级简单的方法来管理我们的现金。我们需要一个不需要会计协助，可以在几秒钟内理解的系统。我们需要一个为人类，而非斯波克设计的系统。
我们需要一个可以立即告诉我们企业健康状况真相的方法。只要看它一眼，我们就可以马上明白该采取什么行动以保持企业健康。它可以告诉我们什么钱可以花，什么钱需要存下。它不需要我们去改变自己，而是与我们的自然行为自动匹配。
“利润优先”就是这样一个系统。