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我的草坪修理工厄尼提供了一个陷入生存陷阱的好例子。和美国东北部的大多数修理工一样，厄尼通过修理草坪赚了不少钱。尽管如此，厄尼总是需要更多收入。去年秋天，他来敲我的门，说他在我的排水沟里发现了树叶并乐意把它们清理干净。他有一位忠实的客户，也就是我，现在他打算为我提供另一项服务——有一次他在屋顶干活时注意到我的瓦片需要修理，便提出了屋顶维修服务，那么为何不把我的烟囱也顺便维修一下呢？
听起来像个聪明人，对吧？但他其实是个笨蛋。（我申明一下，厄尼真的是一个很好的人。他有远大的目标和抱负，但他决定一步步地扩大自己的服务范围，这一点简直愚蠢透顶。）任何一笔订单好像都不错，因为它们可以帮我们暂时摆脱危机。
请看图1。厄尼处于A点（这实际上是危机点），而他想要达到B点（这是他希望未来能达到的愿景）。但问题是，就像大多数人一样，他的愿景很模糊。厄尼没有清楚地说明他的产品或服务以及他想服务的客户，他的目标很可能是“我想要很多钱，同时也需要缓解压力”。A点和B点间的联系永远不会被定义为“卖吧，卖给任何人任何东西都行！”看看图1，你会发现，我们围绕销售才是王道所做的许多决定实际上让我们远离了自己的真实愿景。厄尼为我提供一项新服务是因为能快速把钱赚到手，但他没有考虑到这样做偏离了公司的定位及客户的需求。
图1 生存陷阱
厄尼从草坪修理工摇身变成烟囱修理工是很简单的事，因为他有机会从现有客户那里“轻松赚钱”。这些钱可能容易赚，但做这一切的成本呢？庭院工作所需的靶子和鼓风机不能用于修理屋顶或烟囱。他现在需要梯子、屋顶工具、砖块和其他材料。更重要的是，他需要完成任务的技能，而这意味着雇用相关领域的工人，或者他本人接受相关培训。每一笔新的“轻松交易”都使他与原先的除草生意渐行渐远。
“生存陷阱”给我们带来了快钱，但当我们深陷其中时，我们就会像厄尼一样忽略掉巨大的机会成本。而且大多数时候，我们无法分辨哪些收入会增加债务，哪些收入又会带来利润。我们没有在一件事情上做到出类拔萃，完美又高效地为顾客提供产品或服务，而是做了很多杂七杂八的事情，每一次分散经营都会降低生产效率，其结果是我们的公司变得更难管理，运营成本也与日俱增。
“生存陷阱”并不会朝着我们的愿景前进。一切行动都是以摆脱危机为目的。图1中所示的任何操作都可以使我们摆脱当前的危机。当我们采取A点左侧列举的那些行动后，我们确实可以走出危机，但我们离B点的愿景却渐行渐远。我们从任何愿意付钱给我们的人（我的意思是任何人）那里拿钱。这些钱可能来自信用不良的客户，可能用于亏本项目，甚至可能是从我们自己的腰包里掏出来的（如果你的口袋里除了两枚硬币、一块口香糖和一团纱布之外还有别的东西的话）。这样一来，我们就如同困在过山车上，过着月月精光、胆战心惊的日子。
图1中所列的行动（推出新产品除外）虽然不会把我们带向与主营业务相反的方向，但它们仍然偏离了公司业务定位。只有当你停留在水平虚线的通道中聚焦主业时，你才能把自己的商业愿景变为现实。
“生存陷阱”具有欺骗性，因为它使我们误以为自己至少在朝着愿景缓慢前进，仿佛我们的行动是“聪明”的，或证明了我们的直觉是对的，从而最终会把我们引向财务自由的乐土。想想图1右侧列举的操作。例如，那些闷头销售的方案在纯粹偶然的情况下也会让我们靠近自己的愿景，那时我们可以很容易地骗自己相信自己正走在正轨上。有时候我们在没有考虑自己的愿景或实现途径的情况下做出的缓解危机的决策，还真做对了。偶然成功是会发生的，那时我们会说：“看吧，我快成功了！一切都在步入正轨。”但这不过是运气使然，它源于危机，而非专注的精神或清晰的目标，因此是错的。这就好比你曾经赢得刮刮乐的奖品而相信买彩票是一种很好的投资策略，正是这种思维模式让我们迅速回到危机模式。
“生存陷阱”是一只丑陋的野兽。它确实为你赢得了时间，却越喂越肥。在某个时刻，它会跟你反目成仇，无情地将你摧毁。
持续的盈利能力取决于效率，而你不可能在危机中变得有效率。在危机中，我们不惜一切代价赚钱，即使这意味着逃税或出卖灵魂。在危机中，“生存陷阱”所导致的一系列行动成了我们的惯用操作，直到我们的生存策略制造出一种新的、更具破坏性的危机。这种危机把我们吓得魂飞魄散，很多时候直接关门大吉。
这个问题部分源于“银行余额会计法”，即把银行账户里的钱看作一个用来经营生意的资金池，而非事先解决税收或自己的工资问题，更别提利润了。这就导致了我们自始至终只关注利润表的第一行——营业收入。美国一般公认会计原则（GAAP）进一步支持了这种理念，它是一种上市公司必须使用，而大多数小企业选择使用的会计方法。