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俗话说，商场如战场。商场和战场一样残酷（战场上可能有人死亡，商场上的竞争则可能导致一些企业“关门大吉”），二者在很多方面都极其相似，都是为了取得胜利：在战场上要尽全力打败敌人；在商场上要努力击败竞争对手，使产品在市场和财务上取得成功。
任正非的很多讲话和经营华为的方法中都体现了和军队作战类似的内容。这不仅是因为任正非曾经是军人，更重要的是他认为经营和管理企业与指挥军队作战类似。这和IPD的目标与核心逻辑（商战，如何让产品在市场和财务上取得成功）有异曲同工之妙——IPD的方法、流程等都是实现目标的手段。本书的后续章节中也有与军队组织和行为相关的描述。
1986年，美国PRTM公司提出关于产品研发流程的PACE。20世纪90年代，PACE迅速在全球各大型企业得到应用。路易斯·郭士纳掌舵IBM后，以PACE为原型，集合多种先进工具和IBM的产品研发实践形成了IPD体系。
IPD是帮助IBM从几乎倒闭到重现辉煌的利器。路易斯·郭士纳在其著作《谁说大象不能跳舞》一书中详细描述了IPD在IBM的诞生过程及其带来的变化。
IPD在IBM成功推行之后，又在波音等企业实施过，其他世界级企业（如北电网络、思科、苹果等）的产品研发管理也和IPD类似。
在中国，华为于1998年拜IBM为师，强力推行IPD，最终获得了巨大的成功，从此IPD在中国企业界也逐渐流行起来。
IPD是世界级优秀企业的智慧结晶，起源于IBM，在中国企业界发扬光大于华为。
假如你准备开一家包子铺，你会怎样做？
如果你贸然投入资金，那么结果很可能和扔硬币差不多——主要看运气。
假如你准备开一家包子铺，建议你思考一些问题并采取一些动作。
周围客流量大吗？
周围都有什么人？哪些人可能喜欢吃包子？喜欢吃什么馅儿的？
周围有其他包子铺吗？它们卖什么样的包子？卖得如何？
准备卖什么馅儿的包子？和其他包子铺有什么不同（如味道、价格、成本等）？
计划投入多少钱？招多少人？预计什么时候回本？
招兵买马。
采购相关设备和材料。
调馅儿、蒸包子。
让家人和朋友试吃。
改进（味道和效率）：如果不好吃，那么要尽快改进甚至淘汰某个品类，并且要提高效率。
原材料供应要有保证，以便在供不应求时加大产量。
定价。
起个好名字，最好容易让人记住。
准备好宣传册。
采用各种方式进行宣传（采用发布朋友圈、发传单等方式向周边人群宣传开业消息及优惠活动）。
例如，举办开业仪式、促销活动等，正式开始大规模销售。
根据客人的反馈改进配方，提高客人的满意度。
增加新品种。
提供各种增值服务（如上门送货、冷冻远销等）。
对于有良好口碑的品类，要将配料和制作过程固化下来，以便开新店时直接使用。
定期盘点，对不同品类的包子进行投入产出分析。
分析盈利或亏损的原因（例如，是味道不好还是成本太高）。
分析竞争对手的情况。
总结客人的反馈。
提出改进措施。
增加新品类并淘汰不受欢迎的品类。
对蒸包子的、采购的、发传单和提供服务的、管理账目的人员都要进行管理。
看看员工是否各司其职、有效协同。
激励员工认真工作，鼓足干劲儿，尽可能让客人满意。
大家别小看卖包子这么小的生意，要想真正做好（卖得快、卖得多、口碑好、利润高），还真不是一件容易的事。除了想清楚上述问题和做好上述事项，还应该想清楚以下问题。
都有哪些客人？
在什么地点开包子铺？
包子铺的特色是什么？
如何定价？
其他包子铺的生意如何？
怎样推广？
自家包子馅儿调得怎么样？
如何服务好客人？
大家如何高效分工协作？
包子，也是一款产品。相信当你准备开包子铺的时候，你的目标肯定是取得商业成功：卖包子给你带来利润，包子铺将来变成连锁店，建立知名品牌（这当然是更大的目标）。你肯定是奔着取得商业成功的目标去的，而不是仅把包子做出来。卖包子这门小小的生意也能体现完整的商业逻辑。
如果你对上述商业逻辑都搞不清楚，那么恐怕即便是卖包子这样的小生意也未必能做好，就别提更复杂的生意了。
你可能会说，不就是卖包子，有那么费劲吗？有必要考虑那么多吗？
你若这么想就错了，包子铺常有，而好包子铺不常有。要想在竞争激烈的市场中持续取得良好的收益，前面提到的工作都应该认真去做，这样才有可能胜出。
下面总结一下开包子铺的商业逻辑，具体如表3-1所示。
表3-1 开包子铺的商业逻辑
从卖包子这门生意可以看出，生意虽小，但一样蕴含商业逻辑，各项经营动作不能少！
为了更好地让大家理解什么是商业逻辑，下面再举一个例子。
就以出版书为例，书也是一款产品。笔者出版本书的目标是本书大卖，取得商业成功和一定的知名度，并不单纯是把书写出来。那么，如何才能实现这个目标呢？
本书的内容得有价值、有吸引力，也就是说应具有较强的竞争力。出版书的整个过程就相当于一款产品从构思到上市再到持续为客户提供服务的过程。图3-1所示为出版书的关键动作。
图3-1 出版书的关键动作
表3-2所示为对出版书的关键动作的说明。
表3-2 对出版书的关键动作的说明
虽然开包子铺和出版书都不算大事，但二者都蕴含完整的商业逻辑，如果你不遵循商业逻辑，盲目投资，必然会走弯路，导致运营成本上升，质量难以保证，在市场上难以获得竞争力。
实际上，无论你做什么行业的产品和生意，不管规模多大，都和前文介绍的开包子铺和出版书的例子一样，背后的商业逻辑都是相通的。
IPD到底是什么？
很多企业对IPD的理解十分片面，甚至存在误区，大多只把IPD理解成研发流程。
IPD的本质是关于产品商战的逻辑和方法，目标是产品取得商业成功。开包子铺和出版书的过程都蕴含着IPD的商业逻辑。
表3-3所示为开包子铺和IPD的商业逻辑的对应。
表3-3 开包子铺和IPD的商业逻辑的对应
出版书和IPD的商业逻辑的对应如图3-2所示，其中上方的文字是对应的IPD模块。
图3-2 出版书和IPD的商业逻辑的对应
读者朋友是否从上述例子及对比中悟出了什么？
开包子铺和出版书要想取得成功（成功不只是把包子蒸出来、把书写出来），应做到以下几点。
（1）构建产品竞争力或差异化优势（开包子铺就是指包子味道好、性价比高；出版书就是指书的内容能够吸引特定的人群，被人称道、推荐和实践）。
（2）产品取得商业成功（市场和财务成功）：产品获得客户青睐，占据一定的市场份额，并且能够带来利润。
如果包子和书卖得不好，那么可能包子铺要关门、出版书所投入的成本要打水漂，这说明投资失败了。
上述例子形象地说明了IPD的思想：以产品（不是项目）为中心，是关于如何把产品生意做好的逻辑和方法论。
现实中，之所以很多企业实施IPD的效果不佳，是因为它们把IPD仅当成产品研发流程或者孤立分散地应用各个模块，却忽略了最关键的要素：产品商业成功的逻辑。它们没能将各个模块围绕产品经营和商业成功有机地衔接起来，自然难以获得理想的效果。
任正非早就指出了IPD的本质，“IPD的本质是从机会到商业变现”。
也可以说，“IPD是关于产品商业成功的生意经”。
还可以说，“IPD是产品战略从规划到变现”。
上述3种说法意思相同，都指向IPD的本质——围绕产品经营和商业成功的目标！
IPD是分层实现其目标的。图3-3所示为IPD分层框架，通过做正确的事（方向）和正确地做事，把事情做好（实现商业成功的目标）。
图3-3 IPD分层框架
IPD分层框架分为3部分。
IPD的本质体现了IPD是通过实现客户价值实现商业成功的。
支撑实现目标的核心理念能够为企业指引正确的方向和提供正确的方法。
企业通过在组织、流程、质量、成本、能力、IT等方面发力，高效地实施IPD。
如果只有目标而没有正确的方法支撑，那就是在空喊口号。IPD借助清晰的理念、正确的方法（合理的流程、对经营结果负责的组织和能够承担责任的干部队伍等），打造了较强的产品竞争力，实现了客户价值，并取得了产品商业成功。IPD是一环扣一环支撑目标达成的。
IPD目标的实现路径：从理念到方法、到经营运作、到打造产品竞争力、到帮助客户成功，最后实现IPD的目标——产品商业成功，如图3-4所示。
图3-4 IPD目标的实现路径
如果不能从商业成功和商业端到端闭环的角度理解与实施IPD，结果大概率就相当于“虽然你手握屠龙刀，却只会用来杀鸡”，你还会觉得IPD的作用没那么大，其实是你没有真正理解其内涵。
任何一个体系都有其内在的理念，IPD也不例外。为了实现产品商业成功的目标，IPD将一系列理念作为支撑，并据此构建了对应的正确方法。
理解IPD的核心理念、内涵和方法是正确实施IPD及实现产品商业成功的关键。
表3-4所示为IPD的八大核心理念。
表3-4 IPD的八大核心理念
续表
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【思考】请根据表3-4中的八大核心理念，对下列问题进行自检。
（1）是否理解八大核心理念的含义？
（2）要想贯彻八大核心理念，需要对应做哪些事情（组织、流程、机制等方面）？
（3）如果没有遵循八大核心理念，产品开发会出现哪些问题？
（4）你所在的企业没有遵循哪些核心理念？差距体现在哪里？
深刻理解IPD的八大核心理念，是能够真正让IPD实施有效果的关键。这些理念与数学体系中的公理类似，据此可以构建出可以执行的正确方法（组织、运作、流程、工具等），用正确的方法开发和经营产品，打造有优势的产品竞争力，最终实现IPD的目标——产品商业成功。
IPD的核心是产品（在IPD中，产品又称产品包），企业需要构建以产品为核心的体系，注重关于产品的三大管理实践。
这是IPD核心理念“产品开发是投资行为”的实践，包括通过组织、流程和机制建立投入产出和立项的科学决策能力体系，更好地做正确的事。
企业的资源（人力、物力、财力）有限，必须用在刀刃上。机会主义是企业发展的天敌，“到处撒网”本质上是因为不具备对市场和趋势做出准确判断的能力。
这是IPD核心理念中如何正确地做事的实践，包括产品的研发过程及组织间协同——“拧麻花”，是共同对产品商业成功负责的过程，是面向商业和技术的评审机制、相关体系能力（需求、技术、项目管理）建设的实践，也是构建产品竞争力和提高投入产出比的关键。
这是IPD的核心理念中重量级团队如何通过产品经营活动实现产品变现的实践，包括组织的各项经营活动、商业模式构建、各组织间高效“拧麻花”等。
IPD的理念和思想都承载于上述三大管理实践中，企业应致力于通过三大管理实践构建产品竞争力，实现客户价值和商业成功。图3-5所示为IPD的三大管理实践。
图3-5 IPD的三大管理实践
图3-5体现了IPD从深刻理解客户价值、实现客户价值到交付和变现客户价值的全价值链条。结合前文开包子铺和出版书的例子可以看出，IPD本身就蕴含做生意的商业逻辑。
IPD的三大管理实践对应着三大核心活动，即规划产品包、交付产品包、变现产品包，如图3-6所示。
图3-6 IPD的三大管理实践对应着三大核心活动
很多企业在实施IPD时，只是在交付产品包这个中间环节发力，仅把IPD当作产品研发管理，却把规划产品包（洞察、理解客户需求的投资管理）和变现产品包（经营管理）弄丢了，忽略了产品经营的业务本质。此外，就连交付产品包这个环节，很多企业都没有真正做对，只是由研发部门负责产品开发流程，忽略了各部门协同作战，因此大概率不会获得期望的结果。
IPD是关于产品端到端全生命周期管理的经营逻辑体系，具有一定的复杂性。笔者在辅导企业的过程中，发现对IPD的理解有如下几个常见的误区。
误区1：IPD就是开发流程，是研发部门的事，把产品做出来就完成任务了
这可能是最大的理解偏差了。
事实与真相是：
产品的成功开发绝不只是研发部门的事，也不是做出来就结束了，而是要在成功推向市场、占领市场、为客户创造价值的同时，实现企业的财务成功。
IPD是关于产品商业成功的逻辑，体现了产品开发是投资行为的商战思维，企业各部门都要参与、承担责任和做出贡献。全体员工从不同的专业角度为产品取得商业成功做出贡献，不存在谁游离在外、是旁观者或者评审者的情况。每个员工都是产品取得商业成功的贡献者和责任人！
然而，很多企业把构建产品竞争力的责任归为研发部门的责任，并且认为把产品做出来就完成任务了，导致除研发部门之外，其他部门大多只是被动响应，自然难以构建出较强的产品竞争力且难以高效协同运作，这样的产品在市场上的表现很难有优势。从前文开包子铺和出版书的例子中可以看出，为了让开包子铺和出版书取得商业成功，全体员工都应该加入这场商战并做出贡献！
误区2：IPD笨重，不够灵活，不适合小公司实施
这是对IPD理解的另外一个较大的误区。
事实与真相是：
大家之所以说IPD笨重，主要是因为以下两个方面：一是涉及的内容太多（需求分析和管理、产品规划、立项投资决策、开发和验证、商业和技术评审、基于财务数据和行业地位的差距分析、经营分析、各部门高效协同等），对组织能力、业务能力及做事方式都有比较高的要求；二是开发流程比较复杂。
实际上，之所以IPD有这么多的内容，是因为真正要做出一款能够取得商业成功的产品，本来就需要做这么多的工作，若不做这些工作，你可能不是在做一款商业产品，而可能是在做毕业设计。
如前所述，IPD是关于如何做好产品生意的方法论，和行业、企业发展阶段并没有直接的关系，无论企业大小、发展到哪个阶段，都需要做正确的事、正确地做事。
另外，IPD是高度模块化、可裁剪的，并且是分层的（思想理念、组织流程、方法工具）。因此，无论是初创企业还是成熟企业，只要在做产品、以实现客户价值和商业成功为目标，根据情况吸纳IPD对应的核心理念即可，总有适用的方法体系。
从流程的角度来说，IPD非常灵活。IPD流程是结构化的，每个阶段都可以用更为有效的方式来替代，比如可以用敏捷流程来替代瀑布流程（前提是不改变核心理念）。
误区3：研发部门是搞科研、搞技术的，只要技术高明就行
这也是很多企业对IPD理解的一大误区。
事实与真相是：
作为商业组织的企业一般通过满足客户需求、实现客户价值，达到自身商业成功的目标。企业如果不能盈利，就很难持续经营下去，也就谈不上为客户创造价值了。
客户不一定会为企业高明的技术而买单，但客户大概率会因企业能解决其需求、问题和痛点而买单。
因此，研发人员不能只埋头于技术研究，而应树立商业意识，把高明的技术运用到能够解决客户需求、问题和痛点的商业产品中，这样才能实现客户、企业的双赢，从而保证企业能够持续盈利、持续存活与经营，促使研发人员有机会深入研究高明的技术。
也就是说，研发人员要转身成为工程商人！
误区4：IPD适用于硬件开发，却不适用于软件开发
事实与真相是：
IPD是关于产品经营和开发的方法体系，和企业是开发软件、硬件的还是做服装、做饲料的都没有关系，其适用于所有的开发项目。前文所列举的开包子铺和出版书的例子的商业逻辑也符合IPD的思想。
因此，IPD包含投资管理、跨部门协同、关键点审核、前端设计决定竞争力等重要思想，即便一家企业不属于IT行业，只要是在做产品，涉及销售、研发等领域的协同，目的是取得商业成功，那么IPD的分层体系总有适合这家企业的。
误区5：走IPD流程用的时间太长了
事实与真相是：
实施IPD会将产品上市的时间提前，并能端到端地降低运营成本。
为什么不少人觉得实施IPD会推迟产品上市的时间？
一个主要原因是大多数人对产品上市时间的内涵理解得不正确，如果快速推出一款毫无竞争力且客户会退货的产品是你期望的，那么你“赢”了。你需要知道，快速推出毫无竞争力的产品会带来无穷无尽的“灾难”，如质量问题频发、不断修改产品设计、退货、客户满意度下降等，最终导致推出让客户满意的产品的时间更长，甚至会被竞争对手超越，从而丧失市场机会。有句话叫“慢就是快”，这句话不无道理，这里的“快”不是指局部快，整体快才是真的快。
如果你想推出一款让客户满意、有较强的竞争力、能解决客户问题和痛点、上市即上量、能为企业带来稳定收入的产品，那么IPD是最佳解决方案。
也许，你从某时间段来看，觉得实施IPD后产品开发的速度不如以前快了，但全程坚持实施IPD，总体上会让你少走弯路、少返工，最终花费的时间和成本要少得多。
不过，企业要想获得IPD本身的这些好处需要停用老流程并重新设计自己的流程，而且在前进的过程中，不能留恋过去。如果仅仅是简单地执行新流程，但仍然按照老流程和老做法运作，最终结果大概率是失败。
本书第1篇系统地从各个角度阐述了IPD的本质和目标：构建产品竞争力，实现客户价值与商业成功。笔者希望各家企业在实施IPD的过程中，尽量少走弯路，不要局部、孤立地实施IPD，不要努力错了方向。
图3-7所示为IPD体系对内、对外的逻辑：对内构建产品竞争力、对外实现客户价值和产品商业成功。
图3-7 IPD体系对内、对外的逻辑
从前文开包子铺和出版书的例子中可以看出，即便是小公司，在行动之前也要谋划一番，估摸一下项目成功的概率，谋定而后动，不能盲目行动；各个部门要协同工作，不能各干各的；方案和计划要经过大家的评审再实施。无论你所在的公司规模多大、所在的行业是否受欢迎，掌握做事的正确方法都是必要的，只是不同的公司实施IPD的复杂度不同。
IPD涉及如何深刻理解客户价值、如何实现客户价值，以及如何交付和变现客户价值，它主要告诉你做正确的事和正确地做事的常识。
很多公司只是在研发部门内部实施IPD，并没有站在完整的产品经营的视角，也没有把应该对产品竞争力负责的所有部门（市场、研发、采购、生产、服务、质量、财务等）都囊括进来，导致产品建立不了端到端的竞争力，同时没有对最终经营结果负责的组织，各部门各自为政，这是很多公司虽然实施了IPD，但效果不佳的关键原因。
学习完本篇及随着后续章节的学习，你会越来越了解IPD绝不只是关于产品的开发流程，而是关于整个公司的变革：
IPD是一场全公司的管理变革。
IPD是一场商业模式的变革。
既然IPD是一场全公司的变革，成功的前提是它必须是“一把手”工程，否则很难真正有效。华为的IPD就是任正非亲自发起和监督实施的变革，也正是在贯彻IPD变革的过程中，打通了全公司的“任督”二脉，了解了公司层面变革的理念、方法，才有了后续公司其他领域的全方位变革。如果没有IPD变革成功的经验积累，那么其他领域的变革很难成功。
本书从第2篇开始将围绕IPD的本质、目标和理念，对IPD各模块进行详细介绍，阐述它们是如何支撑IPD的理念和三大管理实践，并紧密地衔接在一起，实现产品商业成功这一目标的。