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目前中国的市场商业环境，在改革开放大发展几十年后，市场经济已经充分发展，人口和政策红利也基本用尽。放眼望去，各行各业都处于红海乃至黑海竞争之中。很多企业的领导人把自家产品竞争力在市场上表现不足归结为竞争太激烈，一些企业不得不依靠不断降价来获得部分市场份额，但降价大多数时候是企业不得已而为之的，是“杀敌一千，自损八百”，甚至是“杀鸡取卵”的行为，并没有多少企业真正愿意降价。
既然知道这是一种损耗自身生存力的行为，为什么企业还要这样做？
归根结底，还是因为企业的产品缺乏市场竞争力，没有其他“制胜之道”，只能采取降价这种下策。
20多年前IBM对华为进行了诊断，指出了华为存在的一系列问题。如今，很多企业也存在如下共性问题。
（1）缺乏准确、具有前瞻性的客户需求洞察，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
（2）立项随意，产品成功率低，严重浪费资源，造成高成本。
（3）没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接的，运作过程被割裂。
（4）缺乏高效的运作流程，产品研发的关键动作丢失，导致反复做无用功，产品质量下降、成本上升。
（5）组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。
（6）缺乏可复用的平台机制，重复开发，严重消耗研发资源，造成效率和质量低下，大大增加了运作成本。
（7）专业技能不足，作业不规范。
（8）依赖个人英雄，而且这些“英雄”难以复制。
（9）项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥（脚踩西瓜皮——滑到哪里算哪里）。
（10）将技术和产品混为一谈，往往在产品研发的关键时刻发现关键技术存在问题，从而影响了产品的质量，丧失了市场机会。
（11）项目型公司缺乏可以复用的产品基线版本，一味地重复开发，没有产品积累，造成高成本，缺乏竞争力。
（12）生产、销售、客户支持及渠道等方面还没准备好就匆忙发布产品，导致问题不断，反而降低了客户满意度，“起大早赶晚集”，销售难以上量。
（13）没有人对产品的最终结果（市场和财务成功）负责，最后只有老板自己负责（成功后大家都来争功，失败后大家都说不是自己的问题）。
【思考】你所在的企业存在哪些问题？
上述问题导致很多企业一直处于低水平的竞争段位，或者主要靠运气取得成功，但很难持续处于领先地位，往往是昙花一现。其中，第13个问题，企业中只有老板对经营结果负责，其他人都只管自己的“一亩三分地”，没有人对产品的最终结果负责，需要企业引起重视。
商业组织的目标通常是在市场上取得成功（收入、利润、现金流），可是，若除老板之外没有人对此目标负责，这样的企业就像传统的绿皮火车，只有车头有动力，那么企业怎么可能具有长久的竞争力呢？
IPD的理念、组织、运作、流程和方法等能很好地解决上述问题。华为的产品在市场上持续取得成功和组织能力不断增强，都和IPD的实施有很大的关系。变革后的华为如同高铁，每节车厢都有动力，公司的发展不再只依靠老板和少数英雄。
为什么不少企业也实施过IPD，但收效甚微呢？主要原因在于，这些企业对IPD的理念、组织、运作、流程和方法等理解得不正确，认知片面甚至错误，这样自然不会取得理想的结果。
产品研发模式的演变如图2-1所示。
图2-1 产品研发模式的演变
不同的产品研发模式，其能力要求、效率结果不同，因此采用不同产品研发模式的企业的竞争力也相差甚大。
基本没有规则和机制，换不同的人就会有不同的做法和结果，难以沉淀和复制，难以迭代升级，也难以做大做强。
成功主要靠老板和少数人的能力与市场机遇，结果有很大的不确定性，抗风险能力弱。
出现专业分工和职能部门（销售、研发、采购、生产等部门），有了基本规则和机制。
随着规模的扩大，专业领域职能部门呈现越来越强势和闭门造车的趋势，部门之间的沟通越来越困难，各有各的做事规则、流程，衔接不起来，整体效率较低。
各部门只对自己的KPI负责，没有部门对企业的经营业绩负责。
意识到部门墙的低效率，开始组建由项目经理负责的跨部门项目团队。
把产品研发划分为不同的阶段（立项、设计、开发、验证等），并对各个阶段的节点进行评审，加强过程管理，提升产品质量。
相比前两种模式，这种模式已经有了巨大的进步，在降低成本和提升产品质量方面做出了一定的成绩。
门径管理系统是这种模式的代表，但是仍然存在如下明显的问题。
组建的是临时的项目团队，不能长期积累经验。
没有把取得良好的结果（市场和财务成功）作为项目团队的最终目标，主要对过程负责，和企业的目标仍然有距离。
在第三种模式的基础上，强化部门协同及过程管理，涉及技术评审、商业评审等，确保产品质量，并要求项目团队对产品的最终结果负责。
以产品投资和在市场上取得商业成功为目标，跨部门协同的利润中心对最终结果负责。