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如果说一家企业发展到几十亿元（销售额，下同）的规模主要靠偶然因素和运气，那么是可能的；但如果这家企业持续发展到9000亿元的规模，就不能单纯从偶然因素和运气的角度来看待它取得的成绩了。
华为从早期的“四大皆空”（无资金、无技术、无人才、无管理）发展为如今的通信行业的领导者，最初的发展确实可能靠偶然因素和运气，但后续的发展绝对不是仅靠偶然因素和运气了，其背后有必然规律。
这里所说的必然规律就是华为持续进行的管理变革。华为从1998年开始实施IPD变革，这让华为在同质化严重的竞争中迅速和竞争对手拉开了距离，构建了强大的产品竞争力，为成为世界级的行业领导者打下了坚实的基础，也从此拉开了华为20多年持续管理变革的帷幕。
根据辩证法的基本原理，任何事情都可以从内、外两个方面进行分析。
从内部来看，1997年，华为已经在中国民营企业电子百强中处于领先地位，对其他企业来说，这可能是值得骄傲的事，就等着“躺赢”了。但华为的创始人任正非和很多企业的领导人不一样，他是一个具有危机意识并且该意识深入骨髓的人，在他看来，虽然华为当时的收入和利润还不错，但并不代表华为的发展水平真有多高，取得的成绩得益于中国通信行业大发展及国家出台的利好政策（只要进入了这个赛道并坚持住，就一定能取得早期的商业成功），但是华为能否长期持续取得成功，还是一个未知数。更严重的问题是，当时华为虽然在高速发展，但毛利率逐年下降。任正非内在的危机意识时刻提醒他华为随时可能面临生存危机。
任正非曾说，我们因为无知而进入了通信行业，原来只看到这个行业赚钱多，进来后才发现这个行业要求也高——不仅对技术有较高的要求，而且对管理效率有极高的要求。华为处于前进缺乏能力、后退无路可走的绝地，因此只能硬着头皮朝前走。
此外，任正非具有不同于别人的内心追求。从现在披露的信息来看，他从创立华为开始，到经历早期的艰难发展，就在内心确定了伟大的梦想：让华为成为世界级领先企业。在后来著名的《华为基本法》中，任正非把这个梦想以文字固化成了华为的追求：
“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。”
任正非骨子里的危机意识、雄心壮志和追求是华为引入IPD的内因。
从外部来看，虽然华为当时发展得不错，但任正非已经看到，在不远的将来，华为会面临来自国际巨头的威胁。当时，虽然我国的通信行业发展迅速，但一些发达国家的通信技术已经相当成熟，AT ＆ T、阿尔卡特、爱立信、西门子、北电网络、诺基亚等企业，无论在知名度、技术能力和人才储备方面，还是在资金和管理水平方面，都远远超过华为。此外，当时我国即将加入世界贸易组织（WTO），而美国对我国加入WTO的要求是开放通信和农业市场。任正非的危机意识提醒他，如果华为不尽快从根本上提升自己的竞争力，一旦我国正式加入WTO，华为就很难在竞争更加激烈的市场中占据一席之地。
可以说，华为从创立开始就处于和海外通信巨头直接竞争的境地，华为除了改变和提升自己，没有其他更好的出路。
华为内部的状态和外部的环境，让其在主观和客观上都需要来一场自我革命。这是任正非当时迫切改变华为的驱动力，也正是这种驱动力，让任正非走上了向世界级领先企业学习的变革之路，IPD的引入也就顺理成章了。华为引入IPD的原因如图1-1所示。
图1-1 华为引入IPD的原因
1997年12月，任正非带队前往美国寻找关于企业经营与管理的“真经”。他们访问了休斯飞机公司、IBM、贝尔实验室、惠普，发现这些世界级领先企业对产品研发体系采用的管理方式非常接近。
在所访问的企业中，任正非对IBM的印象最为深刻：IBM被称为“蓝色巨人”，是美国高科技的象征，曾经因为没有抓住行业发展的趋势，于20世纪90年代初濒临“死亡”。后来，时任董事长路易斯·郭士纳领导IBM奋力转型，使IBM重新走向辉煌。在此过程中，IBM成功实践了IPD体系，让IBM的产品找到了正确的市场方向。
任正非通过将华为的管理同IBM这样的世界级领先企业的管理进行对比，对华为存在的缺陷及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重等问题有了新的认识，并且对华为在未来的成长与发展过程中如何少走弯路有了新的思路。
尤其让任正非敬佩的是，路易斯·郭士纳作为IBM的灵魂人物为人处世极其低调，不但具有罕见的坚强意志和变革勇气，而且富有战略洞察力。正是因为具备这些特质，路易斯·郭士纳才得以集中全部精力在IBM建立了世界一流的业务流程、高度透明的发展战略及契合发展需求的企业文化，最终将IBM从“死亡”的边缘带到辉煌的巅峰。
IBM之行让任正非取得了“真经”，找到了改变华为和构建竞争力的良方。任正非下定决心向IBM学习，不惜一切代价将其管理精髓“移植”到华为身上。这是华为成为世界级领先企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步变得规范化、职业化和国际化。
更重要的是，IBM是经历过失败和成功的，它的成功是付出数十亿美元的直接代价换来的。而且，IBM的业务和华为不存在直接竞争关系。因此，任正非最后决定向IBM学习，系统学习其IPD变革。
不少企业的领导人实施变革是冲着一夜暴富去的，往往头脑一热，并没有深度思考变革到底意味着什么，对企业的要求是什么，以及高层该如何支撑变革等。
任正非很早就在思考华为的发展及与变革相关的深层次问题，我们也可以理解为，他早就在为华为的变革做准备。从他的很多讲话中可以看出，他在这方面进行的深度思考，和很多企业变革的草草上马又匆匆结束的做法大相径庭，这也是华为的变革能深入、彻底、成功的根本原因。
“企业缩小规模，就会失去竞争力；企业扩大规模，若不能进行有效管理，就会面临死亡。管理是内部因素，是可以改善的。若企业的规模小，面对的大多是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，必然扛不住‘风暴’。因此，我们只有加强管理与服务，在这条‘不归路’上才有生存的基础。”
“我们只有认真向这些大公司学习，才能使自己少走弯路、少交学费。IBM的经验是付出数十亿美元的直接代价总结出来的，其经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
——1998年，华为内部的讲话
“世界上最难的改革是革自己的命……别人革自己的命，比自己革自己的命还要困难。”
——1998年，任正非的文章《不做昙花一现的英雄》
“从客观和主观上，公司都需要一场变革。”
——1999年，任正非在IPD动员大会上的讲话
从任正非的讲话和文章中可以看出，他早就想清楚了华为为什么要变革、应该以什么样的态度和方式变革，这绝对不是心血来潮、一时冲动的行为。这一点尤其值得很多企业的领导人认真思考。
别看如今华为的产品竞争力已经位于世界前列，取得了巨大的商业成功，但20多年前华为的产品研发并不是这样的。
在任正非考察完IBM并决定向IBM学习后，1998年8月，IBM的50多名专家顾问进驻华为，拉开了华为持续20多年管理变革的大幕。
1998年9月20日，任正非率领众多高管早早来到会场，会议室里座无虚席。IBM的专家顾问站在台上，系统而细致地阐述了对华为产品研发及相关管理问题的美式诊断。
（1）缺乏准确、具有前瞻性的客户需求洞察，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。
（2）没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接的，运作过程被割裂。
（3）组织上存在本位主义
，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。
（4）专业技能不足，作业不规范。
（5）依赖个人英雄，而且这些“英雄”难以复制。
（6）项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。
……
IBM专家顾问的诊断结果使华为的高管团队感到十分震惊，在此之前，任正非和华为其他高管都知道产品研发体系存在问题，但又不能准确地说出问题的症结所在。而IBM的专家顾问列举的问题十分尖锐，直接触及他们的痛处。会议结束后，任正非非常庆幸地说：“这次请IBM的专家顾问请对了。华为就是要请这种敢骂我们、敢跟我们叫板的专家顾问来做项目。”
事实上，华为20多年前存在的问题仍然是现在很多企业存在的问题，甚至有的企业存在的问题比当时华为存在的问题还严重。可以说，华为的发展其实没有什么特别之处，它和很多企业一样，经历过同样的发展阶段且管理上存在类似的问题。不同的是，华为花费了大量的人力、物力进行持续变革，而很多企业不进行变革，或者变革不彻底、半途而废！
任正非访问IBM期间，路易斯·郭士纳提出的“制造业4条基本规律”给他留下了非常深刻的印象。这4条基本规律让华为高管如获至宝，在之后华为引入IPD和管理实践中一直被严格遵循。
这4条基本规律的具体内容如下。
（1）产品技术必须领先，不能只是一个一个的项目。
（2）必须建立客户导向型营销体系，不能闭门造车，只顾技术上的“自嗨”。
（3）不仅要卖产品，还要卖服务。
（4）只有在核心产品上聚焦，才能形成规模优势。
至今，很多企业都没有遵循上述4条基本规律，殊不知这些也是IPD的核心要素。
华为的IPD变革带来的一个神奇结果是，很多困扰任正非和华为的美式诊断问题（如需求洞察不准确、部门墙高耸、个人英雄满天飞等问题），奇迹般地消失或者大大减轻了。这为华为后续拿下西方大客户打下了坚实的基础。
华为的IPD变革使其产品研发体系发生了巨大的变化，市场竞争力得到了提升，华为尝到了变革的甜头，从此在变革之路上再也没有停止过：ISC、IFS、LTC、BLM、DSTE……从此变革成为华为的一种常态，并且融入华为的文化中，直到今天，华为还在不断变革。
变革让华为走上了高速发展之路，并且远远甩下了竞争对手。
任正非曾多次说：“华为变革的一个结果就是，我自己变得游手好闲！”
这是非常了不起的成就。很多企业的领导人表示自己太累了，什么事都要操心，但经营结果却不尽如人意。这说明一个道理：当企业发展到一定程度，就不能再以领导人为中心了，大家要共同成长，并且由规则说了算。
华为通过IPD及其他领域的变革，构建了统一的交流语言、统一的行动规则和验收标准，以及不依赖个人英雄的流程型组织，提升了企业的运转效率，从而形成了较强的市场竞争力。这样任正非就可以把时间和精力放在公司更为重要的战略、人才和资源的引入及利润分配上，把业务细节交由管理团队负责，让他们按照流程和规则办事，从而培养了人才队伍，提升了企业的整体战斗能力。
华为轮值董事长郭平先生曾回忆：1999年之前，在做研发的时候，华为既没有准确的产品工程概念，也没有科学的流程与制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。某员工负责的第一个项目是HJD48，他的运气不错，为公司挣了钱；但随后的局用机就没有那么幸运了，亏了。再后来的C ＆ C08和EAST8000，重复了前面两个项目的故事：C ＆ C08非常成功，同期的EAST8000却失败了（归咎于名字取得不好），成了“易死的8000”。这就是1999年之前华为产品研发的真实情况，产品获得成功具有一定的偶然性。可以说，那个年代华为的产品研发主要依靠个人英雄。
华为的IPD变革成果最终反映在市场和财务表现上——华为具备了向世界级客户提供产品和服务的能力（从农村到小城镇、从小城镇到大城市、从国内到国际），而其他止步不前、一直吃老本的企业逐渐没落。
得益于IPD变革带来的产品竞争力，华为于2010年首次跻身世界五百强，也是为数不多没有上市的世界五百强企业。如今，任正非实现了早年的梦想：世界通信行业天下三分，华为将占其一。
值得一提的是，华为于2018年以1000亿美元的营业收入超过IBM（营业收入为740亿美元），书写了“好学生、好老师”的典范。曾经“身患重疾”的华为，如今已脱胎换骨，其产品竞争力引领全球！
华为为什么会取得如此辉煌的业绩呢？这得益于IPD变革对华为产品竞争力的提升。图1-2所示为IPD变革对华为产品竞争力的提升。
图1-2 IPD变革对华为产品竞争力的提升
从图1-2中可以看出，衡量产品竞争力的3个指标，即项目平均周期、产品故障率、客户满意度，在引入IPD后都有了很大的改善。
在引入和实施IPD后，华为的产品研发体系发生了翻天覆地的变化（涉及理念、组织、流程、方法、能力等），这些变化既是IPD的精髓，也是华为能够取得商业成功的关键。
变化一：构建了从依靠个人英雄偶然获得成功到依靠组织能力、持续稳定必然获得成功的高质量管理体系。
变化二：采取了从技术导向到市场需求导向的科学投资方式，提升了产品研发的成功率。
变化三：从产品研发只是研发组织的事，转变为全公司跨部门并行“打群架”的协同开发模式，共同对经营结果负责。
变化四：研发组织成为利润中心，研发人员成为工程商人，从以前只对产品实现负责到对产品在市场上的经营结果负责，并因此培养了一大批能打大仗和胜仗的经营干部队伍，从而实现了IPD的目标：实现客户价值和取得商业成功（这也是本书的主题）。
上述变化让华为的研发组织完全不同于以前，也不同于其他企业的研发组织，研发组织变得能够对最终经营结果负责并能打胜仗，这也是IPD变革能够在华为取得成功的关键。
IPD变革不仅帮助华为构建了强大的产品竞争力，而且帮助华为取得了巨大的商业成功。IPD是华为第一个大规模的变革项目，也是对华为影响最大的变革项目。
通过IPD变革，华为尝到了变革的甜头，越发认识到天外有天，且成功是有方法可循的，所以才有了后面大规模的其他领域（财经、供应链、战略、营销等）的变革。从此，持续变革的基因融入华为全体员工的血液和骨髓中。变革成了华为的常态，使华为增强了组织能力，也越来越有能力应对难以预测的外部环境变化，做到了用规则的确定性高效应对市场的不确定性！
通过IPD变革，华为掌握了一套进行变革的系统方法，并建立了对应的人才队伍，在后续进行变革时有章可循，不再畏惧变化。可以说，IPD变革为华为的长久健康发展做出了巨大的贡献，带来了深远的影响。
然而，一些企业从来没有进行过成功的变革。这些企业没有积累对应的方法和人才，所以变革总是难以成功，既浪费了资源又浪费了时间，甚至摧毁了变革的信心和欲望。
IPD变革的成功给华为带来的价值是华为极其重要的核心竞争力！
【思考】各位企业家，你们公司内部的状态和外部的环境如何？是否考虑进行改革？