前言

丰田生产方式在1973年秋季石油危机爆发之后逐步引起社会的关注。我认为原因在于人们重新认识到，同样置身于石油危机之后的经济低速增长环境中，相比其他公司，丰田汽车工业公司取得了较好业绩，展示了更强的抗萧条能力。

第二次世界大战以后，日本汽车工业背负着一种宿命，即受到“小批量多品种生产方式”的市场制约。这样的环境催生了丰田生产方式。为了与欧美汽车产业已经确立的“大批量少品种生产”方式抗衡，为了企业的生存，我们经过长期的反复试错，终于推出了这种生产方式及生产管理方式。

丰田生产方式的目的在于通过彻底消除企业内部的一切浪费来提高生产效率。这是丰田汽车工业公司从丰田佐吉老先生、丰田喜一郎先生的时代直至今天积累起来的历史财富。

我们的初衷是探索一种适合日本经济环境的独特方法。出于不让其他公司，尤其是发达国家的公司轻易解读，甚至不让它们形成整体概念的目的，我们一直声称自己在实施、强化“看板方式”“‘动’字有人字旁的‘自働化’”。因此，丰田生产方式比较令人费解也是很自然的事。

最近，我们经常听到公司外部人士讲，丰田生产方式以及作为运用手段的“看板”似乎隐藏着什么秘密。众多人士也直接或间接地向我们咨询我们公司的制造方法。其中，不仅有企业界的人，还有在大学讲授生产管理课程的教授以及从事管理咨询的人。

有如此多的人关心丰田生产方式当然是一件好事，也是一件可喜的事。

目前，丰田生产方式逐渐引起世人关注，日本国内各界也已经开始研究这种方式。在这个过程中，我感觉到丰田生产方式的一部分内容被误解了，有些部分被断章取义地滥用了。

其中最典型的例子，就是有人片面地将“丰田生产方式”与“看板方式”画等号。

实际上，“看板方式”只是丰田生产方式的运用手段之一，并不是说仅仅采用“看板方式”就能提高生产效率。那种通过“霸凌外包公司”来提高自家公司经营业绩的意图，和丰田生产方式的思维更是南辕北辙。

因此，为了帮助人们正确地理解、运用丰田生产方式，以及让尽可能多的人了解丰田生产方式，我编写了这本书。

出于让各位正确理解丰田生产方式的考虑，我特意从思维的角度重点展开论述，没有过多地列举实际案例。关于这一点，敬请各位理解。

另外，一些人曲解了丰田生产方式，还对它进行了批判。对此，我不做任何辩解、澄清。因为我坚信历史会证明一切。