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我是一个彻底的现场主义者。从年轻的时候开始，我就在生产现场摸爬滚打，成为经营者之后，我也无法离开作为生产厂家主要信息来源的生产现场。或许可以说，如今作为最高管理层的一员，我越发离不开生产现场了。
相比窝在副社长室里一个人沉思默想，我更喜欢坐在位于大车间的生产现场的一个角落。这样，我不仅更容易掌握第一手的经营信息，还能更好地感受现场的刺激。我也通过随时随地参与生产现场的工作获得了满足感。想必现场主义符合我的性格。这也是我多年以来养成的习惯。
下面我给各位讲述一段发生在1937—1938年的往事。当时我还在丰田纺织工作，我接到上司的指示编写“纺织标准作业表”，为此历经了千辛万苦。彼时，我先从丸善书店购买了有关标准作业的书，然后参考这些书拟定了草案。之后，我意识到有生命力的标准作业表是无法在办公室里完成的，就多次前往生产第一线，反复对草案进行修改，终于用自己的双手编写出了令人满意的标准作业表。当时，我深切地感受到制定的标准作业表，必须做到“一目了然”。
在第二次世界大战期间，我被调到丰田汽车。来到新岗位之后，我做的第一件事自然就是号召大家制作标准作业表。事实上，当时制作标准作业表的紧迫性非常强。伴随操控机械的熟练工陆续从生产第一线被征召派往前线，不懂机械的男性员工、女性员工开始成为生产第一线的主力。彼时，编制标准作业表的必要性可想而知。那时的经历成了我从制定堪称生产第一线基础的标准作业表，到构建丰田生产方式35年漫长历程的原点，也是我现场主义思维的起点。
丰田汽车的各个工厂自不必说，采用丰田生产方式的合作公司的生产现场也贯彻了目视化管理的原则——在工厂内柱子的明显位置都张贴着标准作业表。任何人一抬头都能看到被称为“安东”（andon）的生产线停止显示板。如此，在故障发生时，所有人都能对故障状况一目了然。
被运到生产线旁边的零件箱上都贴有象征丰田生产方式的“看板”。为了实现将需要的零部件在需要的时间送到需要的工人手中，“看板”会与零部件保持同步，实时显示零部件的动向，同时还发挥作业指令的信息功能。
如果想像丰田一样将目视化管理作为管理方法，各位首先要熟悉一下标准作业表。