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我认为要想彻底消除浪费，树立以下两条基本观念是关键所在。
第一，提高效率必须立足于与削减成本相结合。此时，我们必须沿着如何让最少的人员生产所需数量产品的思路展开思考。
第二，着眼于每一个工人、工人所工作的生产线、以生产线为中心的整个工厂，树立工厂整体的效率提升立足于每个环节效率提升的思维、观点。
接下来，我会针对这两点进行具体论述。在经历了1950年由丰田生产第一线人员削减所引发的劳资纠纷、之后的朝鲜战争爆发所带来的特需景气之后，我们开始思考如何在不增加人手的条件下实现增产这个重大课题。作为生产现场的一个负责人，我是这样将自己的想法转化为行动的。
假设在一条生产线上，10个工人一天可以生产100件产品。那么，基于这样的现状，我们就可以计算出，这条生产线的生产能力是平均1天100件，人均生产率是1天10件。
然而，如果仔细观察生产线、工人们的动作，就会发现产出过剩、窝工等问题，而且相同的时长、不同的日子之间产量也会参差不齐。
假设作为改善措施，我们成功地削减了两个工人，即8个工人就能够达到一天生产100件产品的水平。那么如果不削减那两个工人，看似10个工人一天就可以生产125件，可实现25件的能力提升。
然而，实际上，以前10个工人原本就具有一天生产125件的能力，只是出于多余的操作、产出过剩的原因，那25件被浪费掉了。
综上所述，如果我们能够树立无论从每个工人来看，还是从整个生产线来看，真正需要做的事才是工作，其余都是浪费的观念，那么就有了下面的关系式：
现有能力=工作+浪费
（作业=劳动+浪费）
消除浪费，将工作的比例提高到接近百分之百的水平才是真正的提高效率。不过，遵循丰田生产方式，我们只能生产所需数量的产品。因此，我们需要结合这个所需数量，削减不必要的人员、过剩的能力。
为了适应丰田生产方式，彻底查明所有浪费的环节是先决条件，主要如下：
（1）产出过剩所造成的浪费；
（2）窝工所造成的浪费；
（3）运输过程中的浪费；
（4）加工过程中的浪费；
（5）库存阶段的浪费；
（6）动作上的浪费；
（7）生产次品所造成的浪费。
我们可以通过彻底消除这些环节的浪费，实现生产效率的大幅提升。此时，我们要践行只生产所需数量产品的原则，多余人员自然就会出现。因此，丰田生产方式也是一套能够发现多余人员的系统。我听说有些工会组织因此而质疑丰田生产方式是否会被用作解雇员工的手段。在此我必须说，我们的出发点完全不是这样的。精准地发现多余人员，将其有效加以使用才是经营者的任务。经济形势好转时，出于增产的目的雇用新员工；经济形势恶化时，就让员工下岗、劝导员工主动离职；作为经营者，这样的做法是绝对不可取的。此外，消除每个工人的无效劳动，也有助于提高他们的工作积极性。