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当遇到问题时，你是否尝试过反复追问五个“为什么”呢？这是一件说起来容易做起来难的事。
假设有一台机器停止工作了，你就要问：
（1）“机器为什么会停止工作呢？”
“因为过载，保险丝断了。”
（2）“为什么会发生过载呢？”
“因为轴承的润滑不充分。”
（3）“为什么润滑会不充分呢？”
“这是因为润滑泵不能将足量的润滑油吸上来。”
（4）“为什么无法将足量的润滑油吸上来呢？”
“润滑泵轴磨损了，出现了间隙。”
（5）“为什么会发生磨损呢？”
“因为没有安装过滤器，混入了铁屑。”
我们如果像这样反复问五个“为什么”，就能够发现加装过滤器的解决方法。
相反地，如果我们没有充分地发问“为什么”，那就会止步于更换保险丝、润滑泵轴。如此，几个月以后，同样的故障会再度发生。
可以这样说，丰田人正是凭借对五个“为什么”的反复追问，基于科学发现问题、解决问题的态度与实践，缔造了丰田生产方式。
我们通过五个“为什么”自问自答，就可以弄清事物之间的因果关系，发现隐藏在表象背后的真正原因。
“为什么在丰田汽车，一个工人只能管理一台机器（而在丰田纺织，一个年轻女工却能管理四五十台自动织机呢）？”
针对这个问题，如果我们得到的回答是“机器没有一旦完成加工就自动停机的功能”，那么我们就可以引入自働化的思维。
针对“为什么不能做到准时化生产呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“前一个工序比较快，产出过多，人们并不知道生产一个产品所需的时间”，那么我们就可以引入均衡化的思维。
针对“为什么会造成产出过剩的浪费呢？”这一问题，如果我们得到的回答是“因为没有控制产出过剩的机制”，我们或许就会联想到引入“目视化管理”甚至“看板管理”的思维。
丰田生产方式立足于彻底消除浪费，这一点我已在上一章阐述过。
到底为什么会产生浪费？在回答这个问题时，我们就可以针对决定企业存亡的利润展开思考，甚至还会对人们劳动价值的本质进行自问自答。
关于生产现场，我当然重视“数据”的重要性，不过我认为最为重要的是“事实”。在发生问题时，如果针对原因的调查不够充分，应对策略就会无的放矢。所以，我们必须反复追问五个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基础。