下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
前文我已经阐述了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。在此，我必须强调一点，那就是这些都建立在拥有明确的目的和需求的基础之上。
如今，我们针对丰田汽车的现场进行改进时，依然是立足于需求。如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到预期的投资目标。“需求是发明之母。”可以说，让现场的人员发现需求，无疑是大力推动整个企业改进工作的关键所在。
我自己一点一点地构建起上述的丰田生产方式，也是从要想实现“三年赶上美国”的目标就必须发现能够消除浪费的新型生产方法这一强烈的需求出发的。在这种需求的驱动下，我提出了“后一道工序去前一道工序领取零部件”的构思。而过去的做法是，前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把加工完毕的大量零部件输送过去，这往往会导致零部件在下一道工序堆积如山。后一道工序的作业人员会忙于寻找用于放置零部件的场地，从零部件堆中寻找所需的零部件，从而造成正常生产活动的迟滞。因此，我们如果想消除这样的浪费，就必须对前一道工序的生产活动实施控制。正是这种强烈的变革需求，催生了和以前完全相反的工序流程。
于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅消除了产品积压所造成的浪费，还实现了一个工人管理多台机器。确切地说，就是实现了“单人负责多工序”。这种变革使生产效率提高了一两倍，意义重大。
我在前文讲过，这种一人跨工种地管理几台机器的方式，在美国是很难实施的。但是，在日本为什么可行呢？其中一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的工会组织，因此，在从单一工种到多工种的过渡中，虽然我们也遭遇过阻力，但是整体来说还算顺利。
这一事实并不说明日本以企业为单位成立的工会组织比欧美按工种成立的工会组织力量弱。这是由众多的历史、文化差异造成的。
人们普遍认为，日本以企业为单位的工会是一种发生纵向社会联系的团体，流动性较小，而欧美按不同工种成立的工会是一种发生横向社会联系的团体，流动性较大。那么，实际情况如何呢？
按照美国的制度，车工永远是车工，焊工永远是焊工。按照日本的制度，在生产现场，工人既能操纵车床，也能操纵铣床，还能操纵钻床，甚至拥有焊接技能。总之，日本的工人能够掌握多种技术。相比之下，哪一种制度更为优越呢？
这是一个难以判定孰优孰劣的问题。两种不同的制度主要是在两国不同的历史和文化基础上形成的。它们各有千秋，只要充分发挥自己的优点就好。在日本的制度下，每个工人都能够凭借自己多方面的生产技能，融入生产现场整体系统（我称之为“制造技术”）的构建工作，并发挥重要作用。正因为如此，人们才具有饱满的工作热情。
需求是等不来的，我们必须时时刻刻主动去寻找，有时甚至把自己逼到走投无路的境地，才能发现什么是真实的需求。
那么，在经济低速增长时期，企业最大的需求是什么呢？我再强调一遍，那就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率。