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激烈的劳资争议结束后，我们迎来了特殊军需订货所带来的繁荣时期。当时的生产现场紧张感十足，逐渐展现出了活力。
对企业来说，最令人感到愉悦的莫过于收到来自客户的订单。彼时，生产现场的员工们为确保特需卡车订单的顺利完成，可以说是拼尽了全力。
但是，当时我们处于一个缺乏原材料、零部件的时代，我们无法在需要的时候获得足量的供应。当然，这也和为我们提供零部件的协作企业的设备和人力不足有关系。那么结果如何呢？
丰田汽车是一家汽车底盘制造厂商，装配汽车需要众多的零部件。如果这些零部件不能在需要的时候如数到达，我们就不能开始装配作业。因此，在上半月，我们通常无法开展装配工作。到了下半月，我们会零零散散地收到各种零部件，然后只得在月底集中完成装配工作。上半月轻闲得无所事事，下半月突击赶工，这种“前松后紧”的生产方式实在令人痛苦不堪。
如果每个月需要1000件零部件，那么每月开工25天，平均每天生产40件就够了。我们希望零部件企业今天生产40件，明天也生产40件，每天能够稳定地生产40件。如果一天工作480分钟，那么每12分钟生产1件就可以。我的这种想法后来发展为“均衡化生产”理论。
建立生产流水线，构建用于加工零部件的原材料的稳定外部供应体系，这在今天看来都是一种富有想象力的设想。这就是丰田生产方式，不！应当说这就是日本式的生产方式。
当时，我们正处于物资匮乏时期，所以必须设法通过增加人员和机器的方式多生产一些产品并将其储存起来。
当时，我们一个月充其量生产一两千辆汽车，所有工序储备一个月的库存量，负担也许并不大。但是，这样就必须拥有大型仓库。我所担心的是，如果产量进一步增加我们又该如何应对。
首先，我考虑从丰田汽车内部将“月底突击的生产方式”改变为均衡、均匀的生产方式。其次，针对外部合作方，我们采取主动的态度，在听取对方的要求之后，请他们协助我们推进均衡化生产。我们还协商了彼此之间在人、财、物等各个方面开展具体配合的问题。这一切的努力都是为了摆脱“前松后紧的生产方式”，即“月底突击的生产方式”。