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要打破在机械工厂中车工只管车床、焊工只管焊接这种作业人员只固定进行一种作业的保守模式，并不是一件轻而易举的事。我认为，这在美国可能办不到，但是在日本只要想干就能办得到。
事实上，丰田生产方式的构建就是从我个人向这种旧体制发出挑战开始的。
1950年6月朝鲜战争爆发，日本产业界因得到大量特殊军需用品订单而恢复了活力，汽车产业也因此而取得了发展。
这一年对于丰田汽车来说是多事之年。4月到6月，公司因裁减员工引发了劳资纠纷，丰田喜一郎社长被迫引咎辞职。不久后，朝鲜战争就爆发了。
丰田汽车尽管获得了军需订单，但这个订单还远远没有达到大量生产的程度。总之，产品种类很多。“多品种小批量”的生产状况依旧没有改变。
当时，作为举母工厂机械车间的主任，我着手进行了这样的小规模尝试，试图改变机器设备的布置方式。我改变了过去的那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的做法，采用了按照加工工序布置不同的机器设备，有秩序地一件一件加工工件的方法。也就是说，我把机器设备改造成了生产流水线。
1947年，我们将机器排成“二”字形或英文字母“L”字形，尝试让1名工人同时管理2台机器。1949年到1950年，我们又将机器改为排成“
”字形、“口”字形，挑战让1名工人同时管理工序连续的3台甚至4台机器。
当然，我们的这些尝试在生产现场遭到强烈的抵制。这种抵制并不是源于工作量、作业时间的增加，而是因为当时的熟练工都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去1名工人管理1台机器变为同时管理工序连续的多台机器，而且还需要做操纵车床、铣床、钻床等跨工种的工作，抵制情绪可想而知。而且，在实际操作的时候，问题也是不断出现。比如，我们就遭遇了机器加工完毕后不会自动停机、由于调整因素过多人们一时无法熟练应对等问题。伴随各种问题的明朗化，我也看清了自己下一步的前进方向。
我当年虽然年轻气盛，但还是意识到急于求成绝非上策，必须有条不紊地向前推进。