日本企业的错觉

二战结束不久，堪称日本国产汽车之父的丰田喜一郎先生提出了“要用三年时间赶上美国”的豪言壮语。这成为丰田公司具体的企业目标。

一旦目标明确了，人们就会积极地行动起来，企业也是如此。

在战争时期的1943年，我从丰田纺织调到丰田汽车工作，从事纺织工作积累的经验，对我有很大帮助。我在前文提到的自働化构想，就是从丰田佐吉老先生发明的自働纺织机中得到的灵感。刚去到汽车生产现场的时候，我在制造汽车方面可以说是个外行。后来，通过与纺织厂的比较，我逐渐发现了汽车生产现场的优点与不足。

1949年和1950年是战后日本的复兴时期。当时，汽车产业依旧前途渺茫。1949年日本国产汽车的产量只有卡车25622辆、乘用车1008辆。此外，日本还接收了驻日美军转让的军用卡车44116辆。总之，日本国产汽车少得可怜。

尽管如此，丰田汽车仍跃跃欲试，想要大干一场。这或许是丰田喜一郎社长提出的赶上美国的口号起到了提振士气的作用。

1947年，我在位于现在丰田市的总公司工厂（当时叫作举母工厂）的第二机械车间担任主任。当时，我曾思考，要想赶上美国，就必须让一个工人不是只管理一台机器，而是同时管理多台机器、多种工序。怎样才能做到这一点呢？我考虑的结果是，在机械车间内首先建立起流水作业生产线。

在机械工厂里，车工负责操控车床。美国的机械工厂是这样的，日本的大多数工厂也是这样。在众多工厂里，人们会将50台、100台车床集中安装在一起。比如，车工这道工序完了，人们就会将工件归拢起来送到钻孔车间去。钻孔这道工序做完了，人们再将它们送到铣削加工车间去。现在还有人认为这就是机械工厂当然的流水作业流程。

在美国，不同工种有不同的工会组织，一家企业里会有多个工会组织。因此，车工只管开车床，如果要钻孔就必须送到钻孔的地方去。大家都是只有一种技能的工人，在车工工序中，偶尔需要焊接作业，但是车工不能做这种活，一定要送到焊接工序去做。因此，在美国的企业中，机器数量很多，人员也很多。在这种情况下，美国企业显然只有通过大量生产才能降低成本。

通过大批量生产的方法，降低机器的平均人工成本，同时也能减轻折旧负担。但是，这种大批量生产需要用能够高效、高速运转的机器来支撑。

这样的生产体系就是有计划的大量生产体系。这也意味着需要采取所有工序都进行大量生产，然后将工件汇总起来送到下一道工序继续生产的方法。当然，这种追求数量和速度的生产过程会不可避免地产生大量的浪费。直到1973年秋季的石油危机爆发之前，日本企业在无意识中都产生了一种错觉，那就是这种美国式的生产方式也适合日本的国情。 vp9ytENg2xEn856PxNwb6HXcw6a8CtVe0p/hBu5zNcvBiott1NNkvntPbIVfgHlm