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怎样才能做到在需要的时间将需要的零部件按照需要的数量提供给需要的工序呢？也就是说怎样才能做到准时化呢？针对这个问题，我一直在思考。我这个人比较喜欢逆向思考。其实，生产流程也就是物品移动的过程。于是，我尝试逆向思考物品的运输过程。
传统的做法是“前一道工序向后一道工序供应零部件”。具体到汽车生产线上，那就是材料经过加工变为零件，零件再被组装成部件，最后被送到汽车的组装线。也就是说，从前一道工序向后一道工序不断推进的过程，就是汽车逐步成型的过程。
我尝试倒过来思考生产流程。如果“让后一道工序在需要的时候去前一道工序领取需要的零部件”，这一方法是否可行？这样做的话，“前一道工序只生产后一道工序所需数量的零部件就足够了”。如此，只要事先明确“所需的零部件及其数量”，就可以把众多工序连接起来。
于是，我的头脑中出现了这样一个构想，在各道工序之间利用轮流传递的“看板”来控制产量，即需要的数量。
我们进行了各种尝试，最后研究出了这样的方法。以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，向装配线提出生产计划；将装配线上所需零部件的运送方式，从过去的由前一道工序向后一道工序运送，改为后一道工序在需要的时候，去前一道工序领取所需数量的零部件。
按照这样的方式，我们一旦把生产计划下达给最后的总装配线，指示在什么时间、生产什么车型、生产多少辆，从总装配线开始，各道工序便依次向前一道工序领取所需的各种零部件。如果将这种与传统做法相反的、由后一个工序去前一个工序领取零部件的运送管理方式，一步一步逆着生产工序向上推进，一直追溯到原材料供应部门，就会产生连锁式的同步效应，这样就可以满足实现准时化的条件。如此一来，我们就可以极大地压缩管理的工作量。在这一过程中，用于领取零部件或传达生产指令的就是我前文所讲的“看板”。
关于“看板”，我在后文会进行详细论述。在这里，我只是想让各位读者对丰田生产方式的基本状况有一个简单的认识。丰田生产方式基本思想的支柱是前文讲过的准时化和后面要讲的自働化，看板方式则是用来确保丰田生产方式实施的手段。
