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儿童节目一直是PBS文化和教育使命的一部分。但是像《芝麻街》和《丹尼尔老虎的邻居》这样备受喜爱的节目，历史上一直需要与本地会员电视台分发的其他所有节目竞争播出时间，因此儿童教育广播的时间总是有限的。
2005年，PBS采取了战略性举措，以超越其成员电视台分段的节目表，接触更多的儿童：它加入了一个合作伙伴联盟，推出了一个专门为儿童节目而设的全国性频道（在推出时，该频道名为PBS Kids Sprout），通过有线电视和卫星电视全天候播出。该频道最初很成功，但在2013年，由于一些合作伙伴的优先事项转变和其他教育问题，PBS（在首席执行官葆拉·科戈尔的领导下）选择退出了该合作伙伴关系。
在退出之后，PBS的高级副总裁兼儿童媒体和教育频道的总经理莱斯利认为，PBS有机会拓展其面向儿童的教育服务。当她与当地电视台经理交谈并查看尼尔森收视率和其他数据，如谷歌分析，以更好地了解儿童的观看模式时，她发现仍然需要更多高质量的儿童节目，特别是在平日晚上和周末的所有时间。她还相信，如果PBS现在建立自己的儿童服务，与其曾经的合作伙伴分开，不仅会扩大整体学前观众范围，而且还可以帮助实现首席执行官科戈尔一直强调的愿景——触及更多无法负担有线频道或接入宽带互联网的电视家庭中的儿童。罗滕伯格向科戈尔提出了建立一个新的、全PBS的儿童频道的想法。
她的老板起初持怀疑态度。“我认为我们单独并没有足够大的市场，也没有当地电视台可以提供专门频道的频谱，”科戈尔回忆道，“我告诉莱斯利，她必须用一些真实的数字和可行的新战略来说服我。”
随着罗滕伯格收集数据并建立商业案例，科戈尔定期与她会面，审查她的发现，始终对她保持严厉的态度。从一开始，科戈尔坚持认为新战略需要回答三个问题：PBS独自做这件事是否存在市场需求和机会？地方电视台是否愿意并能够提供此服务？PBS在当前投资水平下是否能够从组织上发展和维持它？
“这个概念必须既有市场驱动，又要可持续。我们不能在一个一次性的想法上浪费资源。”科戈尔告诉罗滕伯格。但在反思后，PBS的首席执行官开始看到了一些更广泛的潜力：“由于数字技术的发展，媒体格局正在发生变化，尤其是儿童媒体。我敦促莱斯利与我们的数字团队负责人艾拉·鲁宾斯坦合作，共同制定这项战略。”
罗滕伯格和鲁宾斯坦开始合作，开始看到选择更多平台的好处。当团队成员集思广益，想出将教育游戏与电视节目相结合的方法时，他们的兴奋情绪不断上涨。这种方法基于研究结果，证明当儿童玩与课程目标相关的游戏和视频时，他们的学习速度会加快。他们开始邀请其他PBS职能部门（技术、会员关系等）的员工，包括工程师雷纳德·詹金斯，以拓展他们的创新思维并使运营细节更加具体化。
随着这个扩大的团队为一个新的儿童频道收集更多的具体信息，科戈尔成为他们的教练。首席执行官承受着压力，但也加强了团队的协作解决问题的能力，帮助成员们从彼此的专业知识中学习。通过这种方式，他们解决了技术问题，比如扩大常规广播节目的覆盖范围，同时也在数字和广播交叉的领域开发了教学理念。他们还集思广益，想出了不同的方法来降低成本。当科戈尔设定了一个目标，要求PBS电视台的会员必须承诺使用新服务才能实现可持续发展时，战略团队开始定期与当地领导人接触。这些讨论帮助团队塑造了新节目服务的轮廓，同时评估了建立和维护频道的影响。
通过与会员电视台的研究和持续讨论，战略团队成员制定了回答科戈尔最初问题的选项。然后他们努力缩小范围，得出最终答案，结果如下：
● 在社区中，确实存在一个可量化的市场机会，为组织提供高质量节目的全新儿童教育电视频道，特别是在决定针对更高的儿童参与度时，包括更多低收入家庭（通过广播）和越来越多被在线流媒体吸引的人群（通过数字化）。
● 还有机会将PBS的覆盖范围扩大到某些社区机构（例如医院，在那里孩子们会在奇怪的时间观看电视）。
● 会员电视台拥有可用于全天候向其社区广播此类节目的频谱，而且相当数量的电视台已准备好承诺这样做。
● 如果新的全天候儿童服务能够在现有节目的基础上逐步增加数字化功能，并且PBS团队之外的单位能够将此项目优先考虑于其他倡议，那么它可能在财务上是可行的。通过这种方法，现有的预算可以支持该服务，因为运营单位通过更紧密的合作来共享新的开发和持续的运营任务。
这些建议对PBS和团队来说都是一些艰难的选择。该倡议的成功将取决于足够数量的成员电视台的参与以及PBS愿意调配人力资源。这还需要PBS承诺一个将对组织运营预算产生永久影响的项目。
然而，团队的积极进取态度鼓励了节约成本的合作，并帮助消除了可能会出现的领地争斗。成员们不是为预算而竞争，而是共享资源以减少工作的重复和招聘。儿童部门减少了全新内容的开发，而是依靠现有的教育节目。数字团队则专注于通过直播流将频道上线。工程部门优先考虑了其技术工作以适应新服务。科戈尔解释了他们在战略过程中做出的一些选择：“我们在开发一些近期新编程方面做出了一些妥协，以建立一个更强大、更长期的增长平台，通过这个平台，未来将会提供更多的编程。”
当科戈尔接受了团队的战略提案后，她开始在整个网络中倡导这项服务。在2016年的后半年，当足够多的成员电视台表达了他们的兴趣并且双方都同意了承诺时，首席执行官批准了该项目的启动。PBS儿童教育电视频道（现在的品牌名称）于2017年1月正式上线。
首席执行官和战略团队与成员电视台合作，共同创建了一个独特的产品：唯一的24/7全国分发频道，提供有趣、基于课程的、非商业性的教育节目，可免费观看，并提供链接到教育数字游戏，可通过儿童数字设备在家或任何其他地方观看。PBS儿童教育电视频道是一个引人入胜、多平台、互动性强和教育严谨的产品，在市场上是独一无二的。
这是一个成功的案例：大多数电视台在第一年都承诺提供全天候的PBS儿童教育服务，使其能够覆盖95%的美国家庭。这对于认可科戈尔的愿景和组织使命来说是一个重要的进展：PBS在儿童群体中的收视率增长了23%，其中在低收入家庭的增长率达到了85%。
科戈尔认为，该项目的开发和推出是她在该公司任职期间制定的最成功的战略之一。她很快就会归功于莱斯利·罗滕伯格和共同创造它的整个团队。（科戈尔今天回忆起她在庆祝频道上线的派对上看到这么多人因为这个项目而做出诸多贡献时，她感到自豪和惊讶。）PBS儿童教育电视频道随后成为当时PBS公司战略的重要组成部分，重点是开发高质量的非商业内容和强大的发行，改善PBS成员电视台网络的健康状况，并建立创新文化。