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战略的本质在于做出选择……领导者的工作之一是教导组织中的其他人了解战略，同时也要说“不”。
——迈克尔·波特
在第一章中，我们介绍了“愿景”——创造关乎未来成功的统一画面的实践。要实现愿景，你需要一种战略——一组协调的具体行动，以实现愿景并在市场上产生影响。欢迎来到我们的第二个领导力实践。
许多战略讨论都是时髦的（例如，一刀切的伟大解决方案）或者误导性的（例如，在快速发展的全球经济中，战略已经死亡）。但是，战略始终取决于公司的特定情况，尽管它已经远远超出了企业规划的范畴，但这个概念并没有死亡。
培养战略思维，学会评估不同战略选择的权衡，将有助于你成长为一名领导者。我们采访的几位高管在本书中强调了成功的战略如何提升组织的影响力以及他们自己的领导力：美国运通银行法国分行的首席执行官大卫·温恩在20世纪90年代推出的突破性零售战略为他赢得了一系列良好的职业机会。安妮·马尔卡希因拯救施乐公司于破产边缘的战略而成为当时颇具影响力的首席执行官之一。
但是战略不仅仅是为首席执行官而设立的。大多数组织都有一个总体的企业战略，该战略由更专注于特定业务部门的较小战略支持，以推出单个产品或服务或指导特定的倡议。在任何层面上制定战略都为你提供了丰富的机会，让你磨炼领导技能——通过分析你的部门情况，了解在市场中运营的不同选择，并在其他人中建立对特定行动方案的承诺。在整个过程中，你还可以学习何时、为什么以及如何坚持这些决策——拒绝那些偏离你既定战略的倡议。
我们将向你展示这种实践的持久基础，然后引导你完成战略制定的六个步骤——从定义流程到做出决策并实施——以便你可以提升自己的影响力。
我们将从一个相对较大的组织中的战略制定过程的最新案例开始：PBS的一小队部门领导人通过适应性学习的循环，为一个新的儿童教育电视频道制定了一项战略。这项战略是从自下而上的倡议开始的，必须克服PBS首席执行官最初的疑虑，最终成了PBS近期历史上比较成功的服务之一。