构思你的愿景

你可以将构思符合标准的愿景的做法分解为四个连续的步骤。第一步是，确定制定或修改组织（团队）愿景的正确时间。第二步是，制定你的初始愿景，并将其作为起点。第三步是，与自己的团队和其他利益相关者一起制定更详细的愿景。第四步是，你需要帮助你的员工，让他们将自己的工作与愿景对齐，以便他们理解他们的贡献如何产生影响。

第一步：确定时间是否合适

无论你是首席执行官还是部门、职能或工厂的领导者，你需要定期问自己是否拥有正确的组织愿景，是否是时候修改或制定新的愿景。如果你刚刚担任新的领导角色，这一点就更加必要。

然而，对于新领导者来说，经常会出现这样的情况，因为有太多事情要处理，很容易陷入日常活动中，从而忘记或推迟制定方向。

即使资深高管也可能变得过于被动。在同一组织中工作一段时间往往会使领导人对他们不断变化的环境视而不见——至少直到某些危机动摇了他们的世界并使他们的业绩下滑。但对世界变化的关注对于领导者来说至关重要。这是你作为领导者的机会和职责，要识别何时重新塑造愿景。

何时制定新的愿景？

也许很明显，由于环境的变化或新的组织机会，你需要改善或重塑你的愿景，就像世界银行的情况一样。或者很明显，当前的道路不起作用。

但是，需要一个新的愿景可能并不是显而易见的。例如，当帕特里克·奥沙利文成为英国鹰星保险公司的首席执行官时，公司的高级领导告诉他，公司的业绩良好，提供可靠、低成本的财产和意外保险的愿景已经足够了。

然而，当奥沙利文深入研究数据时，他意识到当前的商业模式并不奏效，英国鹰星保险公司之所以能够生存下来，是因为它低估了储备金，并且得到了其母公司英美烟草的市场压力保护。因此，奥沙利文花费了他最初的几个月时间与他的直接下属、其他管理者和员工团队会面，帮助他们理解所谓的“燃烧平台”。随着人们开始意识到业务状况的严重性，他能够与他们围绕“通过客户服务取胜”的全新公司愿景进行讨论。最终，这促使了英国鹰星保险公司的重大转变，并随后被出售给苏黎世金融服务公司。

我们要避免的陷阱是柯林斯和波拉斯所称的“我们已经到达综合征”。这是指你的团队或单位取得了惊人的成就，实现了你的志向和目标，却没有制定新的目标。在这种情况下，团队（以及你自己）可能会陷入回顾过去而不是展望未来的诱惑中。如果不小心，你就会因此变得自满，从而可能会错过下一个威胁或下一个竞争对手。避免患上这种综合征的有效方法是，确立一个新的挑战、新的愿景和新的目标。

例如，财捷集团花费了20年的时间实现改变人们管理个人财务的愿景，在此过程中成为软件业的强大力量，其旗舰产品为Quicken。然而，一旦它达到了巅峰，其他公司就开始复制它的成功，并涌入市场寻找吸引客户的新方法。

当布拉德·史密斯在2008年成为财捷集团的首席执行官时，他意识到公司过于专注于添加增量功能以提高稳定性，没有未来的大愿景。因此，他与他的团队合作，制定了一个新的愿景，成为“世界上最注重设计的公司之一”，将公司转向考虑如何让客户感到愉悦。

这一新的愿景引领着财捷集团以不同的方式设计产品，融入新的技能，出售传统产品（包括Quicken），并重新思考许多工作方式。

找到做这件事的能力并不容易，特别是大多数领导者的时间已经很紧张了。创造额外的时间来致力于愿景是困难的，很容易被推迟到以后。因此，每年都要留出特定的时间来反思你的愿景，并思考它是否已经实现了它的目标。

例如，GE资本前首席执行官加里·温特曾要求所有的业务领导人在执行战略规划之前，每年都要与他们的团队召开“梦想会议”。每个团队都有机会退后一步，梦想未来几年业务可能达到的高度，以及如何让业务变得显著不同和更好，这将迫使团队评估当前的愿景是否能够实现这一目标。

何时保留现有的愿景？

不要急于重新规划组织的路径。许多愿景可以持续多年，不需要进行重大改变。制定愿景需要耗费大量时间和精力，如果你过于迅速地改变方向，反而会产生破坏性的影响。因此，你只需要确保每个人都理解愿景，可能就足够了。

如果你确实想要暂时保留现有的愿景，那么请向你的团队和组织传达你的决定。通常，新领导者会感到他们必须立即大刀阔斧地重塑他们的部门或公司的愿景，或者其他人可能期望他们这样做。

但是，由于愿景是需要数年时间才能实现的愿望，因此完全可以说它仍然是正确的方向，但“我们还没有到达那里”。然后，你可以集中自己以及其他人的精力在需要继续前进的事情上，加快步伐或以一些新的方式实现愿景。关键是要明确你的决定，不要让人们猜测或想知道大型公告何时会出现。

最终，即使你和你的团队确信需要新的愿景，但作为新领导者，这可能不是你首先要做的事情。因为有更紧迫的问题需要解决，特别是与公司的生存或稳定有关的问题。

路易斯·格斯特纳是IBM的前首席执行官，他在20世纪90年代初接管了这家公司，当时该公司正在经历一场重大的财务危机。他因被误引用说过的话而出名，据说他曾说过：“IBM最不需要的就是愿景。”这被认为是一位著名高级领导者的惊人言论，他之前曾是麦肯锡的顾问，以其远见卓识和战略敏锐而闻名。

他真正说的是：“IBM现在最不需要的是一个愿景。”格斯特纳帮助IBM将其愿景重新塑造为一个提供综合解决方案的供应商，但他在第二年才开始这个过程。他首先解决了现金流问题，组建了正确的领导团队，并在任期初重新设计了公司结构。

如何判断你是否需要新的愿景？

要了解你的组织是否需要新的愿景，首先要评估当前的愿景。是否有一个愿景？它是否符合本章早期提出的好愿景的标准？（有关更多要问的问题，请参见表1-4，“是时候创建或修订你公司的愿景了吗？”）

如果你正在面试一个新的领导角色，你应该询问每个与你交谈的人，让他们描述一下愿景，不仅是公司的愿景，也包括你可能领导的部门的愿景。这是一个快速的方式，让你了解是否真的存在愿景，或者你需要改变它。在某些情况下，这将是显而易见的，因为要么是绩效不足，要么是存在危机，这可能是你被聘用的原因。然而，还有另一种情况，你可能会看到该公司需要一个新的愿景，但其他人可能不这样认为。

即使你已经在组织或岗位上工作了一段时间，你也应该定期测试每个人是否真正理解愿景，方法是随机与组织或部门中的一些人（比如，15～20人）进行交谈。请每个人快速分享他们对组织未来几年的发展方向的看法，以及他们对此的感受。如果你得到了许多不同的答案或者这些答案并不令人信服，那么也许是时候开始制定一个新的或者更新的愿景了。你还应该定期询问自己和团队，业务环境、技术或竞争对手是否发生了重大变化，是否需要重新构思愿景。

第二步：制定你的初始愿景

一旦你确定是时候制定新的愿景或修订愿景了，你需要起草一个关于初始愿景的草案，以启动流程并传达你对愿景应该包含的内容的观点。

这并不意味着你需要成为公司或部门的唯一愿景创造者，但同时，你不能缺席这个过程，只是给你的愿景制定团队一张空白的纸。根据对数千名组织中工作人员的广泛调查，詹姆斯·库泽斯教授和巴里·波斯纳教授在他们的《哈佛商业评论》文章“领导、创造一个共同的愿景”中指出，具有前瞻性是员工在领导者身上寻找的第二个最重要的特征（仅次于诚实）。换句话说，你的追随者——你所领导的人们，期望你能够设想、预见并为未来制定方向。根据你在组织中的不同位置，这可能意味着不同的事情。

在较低层面上，它可能围绕着阐述一种新的方式来更快地完成项目并产生更大的影响，或者显著提高对客户的服务水平；在较高层面上，它可能涉及设定你的部门在未来几年内如何产生影响的方向；在首席执行官层面上，挑战将是为未来十年找到一个令人兴奋的企业发展路径。

为了做到这一点，库泽斯和波斯纳强烈建议你首先与你的下属和其他追随者进行交谈和倾听。了解他们对团队、部门或组织未来的想法、梦想、希望和关注点。挖掘他们的愿望，找出对他们来说令人兴奋的点，以便你最终创建的愿景能够与那些必须实现它的人产生共鸣。

请参考“一个创造愿景的练习”方框中的内容，了解实现这一目标的方法。

当然，你不能止步于此。你还需要融入自己的想法和梦想。其中一些愿景应该基于良好的商业敏锐度和洞察力。请观察一下你的周围。你所在的行业或领域发生了什么？你的组织或单位是否有能力满足未被满足的客户、市场或社会的需求？是否有新技术可以利用？

你如何区分你的组织与竞争对手（甚至是公司内其他部门）？从个人的角度来说，你在未来几年或更长时间内想要产生什么影响？什么会让你觉得你真正做出了改变？

在你进行这个思考过程时，开始组合选项、选择和假设语句。例如，当吉姆·沃尔芬森首次考虑世界银行的愿景时，他考虑了专注于全球经济发展的措施，或让一定数量的国家达到一定的经济目标水平。最终，他坚定地决定消除贫困。

这部分是因为他在前往发展中国家的村庄和社区时听到了关于未被满足的需求和政府几十年无作为的事情。但这个决定也源于他自己深深的信念，即世界可以变得更美好，并且他重视改善个人生活的价值。换句话说，他的出发点不仅是知识上的，也受到他个人价值观的影响。

当你考虑为你的组织或部门创建第一版愿景时，请思考如何回应业务问题，同时保持真实。例如，请考虑以下几点：

● 你普遍持有哪些价值观和信仰，以及与你的组织使命或部门工作相关的特定价值观和信仰是什么？

● 你的领导价值观和信仰将如何实际地改善你的组织或部门？

一旦你确定了初始愿景的焦点或主题，还要考虑如何使其变得大胆、富有启发性。不要满足于你知道自己可以实现的愿景，而是要选择一些需要创造性思考、发现和实验的东西。记住，你在这里的目的是激励和激发人们的热情，而不是告诉他们该做什么。

同时，不要把全部负担都放在自己身上。正如库泽斯和波斯纳所指出的那样，你的工作不是成为未来的使者，为组织的下一步提供所有答案。相反，你的工作是开始对话，指明方向，并提出引人思考的问题，以帮助每个人对未来感到兴奋和鼓舞。

第三步：吸引利益相关者

一旦你有了自己的初步想法，就需要让其他人参与进来，一起发展和完善它们。让拥有不同视角的人参与进来，可以确保你创造出最好的愿景，并且在整个组织中迅速启动。例如，在世界银行，沃尔芬森和他的高级领导者积极与不同的利益相关者合作，提供意见，并基于他最初承诺的消除贫困的目标对愿景进行迭代和共创。通过让其他人参与，他创造了一个能够激发每个人的热情的愿景，同时也让许多人在这个过程中发表了自己的见解。

每个组织都是独特的，每种情况都有其独特的特点和角色阵容，但要让利益相关者参与，首先需要确定让谁参与，然后决定参与过程的形式。

你应该让谁参与愿景创建过程？

在选择参与愿景创建过程的人员时，你需要考虑谁能提供有价值的意见和不同的观点，以及谁需要参与到过程中。以下是一些需要考虑的问题：

● 你想将参与过程限制在少数人之内吗？ 你应该包括直接报告的人、团队成员或向更广泛的员工群体，甚至是整个部门或组织开放吗？与少数高级人员合作更快，你可以直接促进辩论，但你可能会让其他许多人失去发言权。你也不会得到太多的意见。

● 你想让你的老板或其他高管参与其中吗？ 在某个时候，你的老板需要支持你的愿景，因为他或她也对整个部门或企业的方向和愿景负责。所以问题实际上不是是否与老板沟通，而是何时沟通。提前告知你的老板你正在重新思考或重塑愿景，分享你的初步想法，并获得他或她的反应和想法可能是明智的选择。然后让你的老板了解这个过程并欢迎你的意见。当你向高管和其他高层人员展示你的愿景时，他们应该已经同意了。同样地，如果你正在为企业制定愿景，也要遵循这样的模式，甚至包括董事会。

● 你应该让你的客户也参与进来吗？ 你的客户和组织外部的其他人可以提供宝贵的观点。如果愿景具有外部视角并反映了用户、客户或组织服务的接收者的观点，那么愿景通常会更加强大，因此我们鼓励你将你的客户（内部的或外部的）纳入这个过程。以康尼格拉为例，当加里·罗德金于2005年成为康尼格拉的首席执行官时，该公司主要是其多年来收购的知名品牌（如Hunt’s、Orville Redenbacher、Hebrew National、Chef Boyardee、Marie Calendar、Butterball等）的控股公司。在担任该职位时，罗德金与客户进行了深入的交谈，并意识到客户实际上并没有将康尼格拉视为一家公司。因为康尼格拉以分散的方式与每个品牌打交道，所以康尼格拉很难利用其规模向沃尔玛等大型杂货零售商和门店销售产品。罗德金与客户的互动为他的愿景构建提供了信息，即将康尼格拉打造成一家价值180亿美元的“综合运营公司”，同时拥有众多子品牌，可以在更有利的地位上与沃尔玛和其他公司谈判。

然而，在考虑客户的参与度时，请记住你可能已经从持续的联系和聆听会议、满意度调查以及随着时间的推移建立起来的日常关系中获得了所需的所有输入。如果是这种情况，从他们那里获取更多的输入可能会有递减的回报。然而，在愿景创建过程接近尾声时，你应该与一些关键客户分享新建的愿景，以获取他们的反馈，并将其反馈用作衡量你的愿景是否合适的试金石。

这个过程应该是什么样的？

如何让人们积极参与、树立主人翁意识并提出符合我们讨论过的标准的愿景？

就像你选择参与愿景创建过程的人员的类型一样，你需要确定适合你情况的正确计划。我们这里有一些常见的方法。第一种方法是用粗略的第一版愿景来启动过程。第二种方法是向团队提供一些关键原则，然后让团队成员草拟第一版愿景（就像沃尔芬森在世界银行所做的那样）。第三种方法是设置一些问题，在焦点小组或访谈中回答这些问题，然后将出现的主题作为愿景的基础。在你决定选择正确的道路时，请考虑如何将你在上一步骤中的观点融入这个过程中。你想坚持它（作为原则）吗？你想让它成为对话的起点（作为初稿）吗？

例如，当卫斯理大学重新审视其愿景时，校长迈克尔·罗斯与几位同事一起起草了一份愿景草案。但卫斯理大学有许多不同的利益相关者（来自许多学科的教师、校友、学生、员工、社区），他们都从自己的角度看待事物，因此他知道这份草案将受到其他利益相关者的强烈批评，而事实也是如此。正如罗斯所描述的那样，这个愿景需要捕捉“在异想天开和前卫之间的张力；在想要有效和做出重要贡献之间的张力；以及通过一种深植于文科教育的包容性和慷慨精神之间的张力。我们希望它足够广泛，适合化学家和音乐学家”。但是随着它的传播和他的团队根据反馈进行改变，他看到它在不断改善。罗斯将这种充满激情的对话过程归功于最终愿景的广度。

那个对话也需要结束了。他感觉团队已经接近目标，愿景已经足够好了，于是宣布再过十天后，将停止这个过程。罗斯和卫斯理大学最终得到的愿景是：

提供一种以大胆、严谨和实践理想主义为特点的文科教育……在这里，杰出的学者型教师与学生密切合作，利用学科之间的流动性，用各种工具探索世界……同时建立一个多元化、充满活力的学生、教师和员工社区，他们具有批判性和创造性思维，珍视独立思考的能力和慷慨的精神。

从罗斯的角度来看，进一步的辩论并不会增加过多的内容，还会使声明过于复杂，并且也不会显著改善学校未来的雄心勃勃和令人兴奋的前景。

当然，有时候，在新愿景的合作方法上远没有这样谨慎。理查德·奥伯是新罕布什尔州慈善基金会的现任首席执行官，他在职业生涯早期运营着一个小型但不断发展的非营利组织时，参加了一次会议。他对于可能有用于筹款宣传册的想法有所领悟，于是他在一张废纸上草草画了一张简单的草图，然后在几天后的发展委员会会议上拿了出来。董事会成员之一说：“嘿，这不仅仅是一本手册——它是整个组织的愿景。”委员会的其他成员也表示同意。只有在那之后，奥伯才将手册带给组织中的其他人来完善它。他在全体员工会议上展示了它，并征求了遗漏的建议，然后要求那些参与其中的人起草更完整的版本。由此，这些人开始对这个愿景产生了所有权感。

让其他人参与愿景的创建或重塑过程对于领导者来说可能是具有挑战性的，特别是如果你已经对你的组织或团队的发展方向有了强烈的看法。要想开展这种讨论，需要领导者接受他们并非所有智慧的源泉，事实上，他们可能没有最好的答案——这是谦卑的教训。这需要你更多地倾听而不是通知。但这种行为并不是被动的；它需要你高度参与，探究、提问、发现和挑战假设，并从许多不同的人那里学习不同的情境表述方式。它还需要你积极综合许多不同的想法和观点，并以新的、引人入胜的方式表达它们。无论你的观点在最终产品中体现得多么深刻，这个过程需要你用创造力和精力来不断学习、模式识别和有效表达。

第四步：将员工的工作与愿景对齐

一旦你完成了愿景声明的创建，就很容易认为你已经完成了任务，特别是，如果你已经让组织或团队中的大量人员参与了这个过程。然而，现实是，让你的员工参与创建或重塑愿景只是一个开始。下一步，也许是最关键的一步，是让你的团队或组织中的每个人看到他们自己的工作与愿景相关的地方，使愿景变得生动起来。

许多领导者认为，只要他们进行一些高层次的演示和公司会议，张贴一些海报并传播一些视频，他们的员工就会理解公司的愿景以及他们的工作如何为愿景做出贡献。虽然这些是了解组织前进方向的必要手段，但它们并没有特别帮助员工将愿景与日常工作对齐，或帮助他们挖掘其情感潜力。

让它成为一次对话

作为你在部门或组织中分享愿景的活动的一部分，坚持要求各级管理人员将他们的员工聚集在一起，积极地通过联系进行工作。他们应该主导这些对话，不仅仅是在你传播新愿景时进行一次，甚至不仅仅是在年度计划周期中进行一次，而是要定期进行，以便员工可以将新项目、倡议和问题纳入整体方向和愿景的情感结构中。

你应该亲自主导一些这样的对话，同时也应该鼓励你公司中的其他领导和经理与他们的员工进行类似的对话。在这些会议中，让每个人思考如何将他们正在做的工作与公司的愿景联系起来。哪些线索将过去的倡议和战略方向与这个愿景联系在一起？过去的努力如何帮助公司逐步建立并朝着愿景迈进？是什么让他们对愿景感到兴奋？如果他们的某些项目或活动与愿景不符，是否应该进行更改或停止？

讲述一个好的故事

在推销一个愿景时，一个关键的技能是能够讲述一个好的故事。一些商学院甚至将讲故事作为他们核心课程的一部分。一个故事可以将公司的愿景与真实的人、真实的情境和真实的情感联系起来，使人们感到他们的工作有所不同。

例如，在世界银行，沃尔芬森和他的团队通过描述世界银行正在改变现实生活中的特定项目和村庄，使消除贫困的愿景变得生动起来。世界银行的区域和国家领导人随后也对他们的人民做了同样的事情。在康尼格拉，罗德金通过讲述公司内员工如何跨产品领域协作，并利用采购规模获得更好的结果，阐述了成为一家综合运营公司的愿景。

在施乐公司，安妮·马尔卡希在20世纪90年代末期扭转公司局面时，有意采用了讲故事的方法。在全力挽救公司免于破产的紧张时刻，马尔卡希意识到她的员工渴望更高层次的目标，而不仅仅是日常问题的解决和运营。因此，她与团队成员合作，在《华尔街日报》编写了一个虚构的故事，设定在未来几年，描述了施乐公司如何走出危机并取得成功。马尔卡希希望能够创造“一个人们能够看到自己并且想成为其中一员的故事”。这种方法非常成功，以致多年后，她不得不不断提醒人们这个故事是虚构的。

讲故事的另一种方式是通过可视化来展现。一种叫作“起止表”的工具可以帮助捕捉你现在所处的位置和你要强调的方向。（表1-5展示了罗德金在康尼格拉时创建的一个愿景起止表。）

除非你花时间帮助你的员工理解愿景与他们的工作、个人价值观和情感的联系，否则他们可能会把你的新愿景看作墙上的口号，或者一系列随意和武断指令中的又一个变化，毫无头绪和理由。通过将愿景置于员工自己的经验背景中，你将更成功地引导他们朝着你设定的方向前进，并使愿景成为整个组织或团队最佳的战略统一体和激励因素。