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在我们描述如何作为领导者为你的部门、团队或团体创建愿景之前，我们需要解释什么是愿景，以及哪些特征使其在所有方面都能像沃尔芬森帮助世界银行构建消除贫困的愿景一样有效。
“愿景”对不同的人来说意味着不同的事情。在组织中，它经常与“使命”“价值观”等概念混淆。这些概念有些重叠，但我们认为，愿景为你提供了一个独特的机会来发挥领导力。作为领导者，它是你可以定期重新评估和重塑的支柱，就像沃尔芬森在世界银行所做的那样。没有其他人能够替你完成这件事情。推动和引导确定愿景的过程以及你的方法的大胆程度是你的责任。
那么，愿景与使命或公司的价值观有何不同呢？组织的使命是其长期的、很难轻易改变的章程——这也是它存在的独特原因。对于世界银行来说，使命是为世界落后地区的经济发展提供财务和技术支持。一家医院可能有“为目标市场提供全方位的医疗服务”的使命，或者一家制造企业的使命可能是“为中小企业开发、生产、销售某些产品并提供服务”。这些声明定义了他们所从事的业务，并可以在其公司章程、创始人的早期声明或与董事会成员和高级领导人的讨论中获得。
价值观也是持久的，尽管它们可能会随着时代的变化而有所调整。这些是企业及其员工完成工作时应该遵循的基本规则。价值观往往更加个人化，它们是个人行为的理想操作准则，员工在工作时应该遵循。例如，在世界银行，一份名为“践行价值观”的行为准则详细说明了员工应该如何与同事、客户、社会公民和当地社区互动，以及管理者应该如何用理想的状态对待他们的员工。
另一方面，愿景是组织或你的团体在未来几年内想要实现的目标或长期努力的快照或蓝图。愿景传达了一个方向——不是如何到达那里（那是战略），也不是推动绩效的即时可衡量的目标，而是一个特定战略和目标可以被构建的背景。对于世界银行来说，从促进第二次世界大战后的重建和支持冷战时期的民主资本主义的方向转向消除贫困，代表着该组织方向的实质性变化。在团队层面上，丹尼斯·惠特尔的愿景是利用来自世界各地的想法来减少贫困，这与战略团队以往依赖自己专家的战略形成了戏剧性的对比。（表1-1展示了愿景与使命和价值观的不同之处。）
表1-1 使命、价值观和愿景
可以肯定的是，不同的领导者对“愿景”这个术语的理解是不同的。请参见以下方框中关于“愿景的要素”的另一个经典定义，了解这些想法如何相互配合以及什么样的愿景才是有效的。
在他们的《哈佛商业评论》经典文章“构建你公司的愿景”中，吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯建议，公司的持久使命和愿望是融合在一起形成公司愿景的两个要素。根据他们对“持久存在的”组织的研究，他们说，一个精心构思的愿景由两个主要组成部分组成：核心意识形态和设想的未来。核心意识形态是公司计划中的阴面，它定义了公司的立场和存在的原因。阴面是不变的，它与设想的未来的阳面相辅相成。设想的未来是公司渴望成为、实现和创造的东西——这需要显著的变革和进步才能实现。将这两个要素结合起来，需要你“理解什么是永远不应该改变的，什么是可以改变的，什么是真正神圣的，什么不是”。例如在世界银行，通过贷款和技术咨询支持经济发展是其存在的不变的阴面，而“一个没有贫困的世界”则是其所设想的未来的阳面。
具有吸引力的愿景是什么样的？
仅仅设定一个方向是不够的，一个愿景必须具备一定的特征才能成为有效的激励因素和战略统一体。
一个好的愿景应该是富有抱负、近乎梦幻、简单而引人入胜的。它应该是那种让你想成为组织的一部分、加入追求这个愿景的行列中的声明。它能引起你的情感共鸣。愿景还必须清晰：如果它令人困惑或模糊不清，没有人会遵循它。最后，它必须是大胆的：推动你的组织展望未来，让你看到组织未来的发展方向，并指向一个极具野心的目标。
请查看以下方框中的“组织愿景的标准”清单，以便你在构建愿景时使用这些标准。
● 传达未来的蓝图。
● 大胆的。
● 简单明了。
● 情感丰富，打动人心。
● 富有抱负的。
● 为战略规划提供背景信息。
世界银行的“一个没有贫困的世界”的愿景具备所有这些特征。它简单、引人入胜、富有抱负，使世界银行的领导者能够为项目、地区、国家和整个机构设定战略目标、子目标和优先事项。请参见“其他愿景示例”方框中的内容，了解组织和团体层面的更多愿景。
请参见表1-2，了解现实中一些大公司的愿景声明。
表1-2 大公司的愿景声明
但并非每个领导都有机会创造像这些大公司那样的具有远见的愿景。然而，你为你的团队创造的愿景仍应该对你和你的团队有强大的影响，并让你们感到你们所做的不仅仅是一份工作。因此，无论你所在的组织是什么类型，你都要考虑你的团队或团体如何对内部或外部客户产生变革性的（或极其积极的）影响。
请参见表1-3，以获取一些愿景声明示例。
表1-3 小企业和大公司内部部门的愿景声明
愿景要大胆
愿景不仅仅是做比你现在做得更多的事情。相反，它是关于定义一个明显不同的方向，为组织及其成员创造新的价值——不是明天，而是在未来的许多年里。正如麦肯锡全球管理合伙人多米尼克·巴顿告诉我们的那样：“管理者照顾已经存在的铁路轨道，并确保火车运行良好。但是领导者会改变轨道，会思考不同的未来，会冒险尝试。”
这种大胆的精神非常重要，因为它能够激励并为组织内的人们提供指引。吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯称之为“BHAG”，即“大胆的（big）、刺激的（hairy）、雄心勃勃的（audacious）目标（goal）”。
所有公司都有目标，但仅仅拥有一个目标和致力于一个巨大而令人畏惧的挑战之间存在着巨大的差异，比如攀登珠穆朗玛峰。一个真正的BHAG应该是清晰而引人注目的，是努力的统一焦点，是团队精神的催化剂。它有一个明确的终点，因此组织可以知道何时实现了目标，人们喜欢追求终点。一个BHAG能够吸引人们的参与，能够触及并抓住人们的心。它是具体的、充满活力的、高度聚焦的。人们立刻就能理解它，几乎不需要解释。
以得克萨斯州休斯敦的安德森癌症中心的愿景为例。它的愿景是“让癌症成为历史”，这有着开创性科学（历史性的新发现）和彻底消灭癌症的双重含义。它与研究人员、临床医生、辅助工作者、捐赠者、患者和家属产生共鸣。它也很容易让人记住，很生动，当然也很大胆。它的大胆举措已经在不同的临床科室中孕育出十几个具体的“登月计划”（非常具有雄心和创新性的计划），以在特定的时间段内显著降低特定类型癌症的死亡率和痛苦程度。
当然，你的团队可能没有消灭癌症或消除全球贫困的宏伟愿景，但为了有效，愿景与团队的日常工作相比，必须具有重要意义。例如，在AIG，塞莱娜·玛西亚目前负责运营一个名为黑板保险（Blackboard Insurance）的子公司，该公司正在通过开发人工智能和数据分析来改善商业承保，从而重塑整个流程，进而重塑整个行业。同样地，我们所知道的一家大型公司的人力资源团队制定了愿景，使公司成为美国最佳工作场所之一，并成为工程学院毕业生的首选。
对于最具吸引力的愿景而言，大胆尝试并不只是意味着获得财务上的成功，更是为了为客户或社会做出令人兴奋的贡献。在《哈佛商业评论》的文章“成功的初创企业不把赚钱作为首要任务”中，AngelList的首席运营官凯文·劳斯描述了成功的新兴企业应该是什么样的，他认为，如果一个组织的目标仅仅是赚钱，它将无法度过困难时期。当然，为了实现愿景，它需要赚钱，但如果没有独立的愿景来指导和激励参与其中的人，组织也不会成功。这方面的例子比比皆是：谷歌并非旨在成为全球市值最大的公司，而是要“整理全球信息，让每个人都能够访问”。苹果最初的愿景也不是拥有天文数字的股价，而是在史蒂夫·乔布斯的原始构想中，通过“为人类提供推动思维的工具，为世界做出贡献”。
部门愿景要与公司整体愿景保持一致
请注意，愿景和相关的BHAG并不仅仅是首席执行官和企业层面需要考虑的。就像玛西亚一样，如果你是一个团体、部门甚至是一个团队的领导者，你也可以制定自己的大胆愿景。但是这种愿景还有一个额外的标准：它必须支持并与组织的整体愿景相一致。
例如，AIG的黑板保险公司专注于承保，但它与公司整体利用技术和数据科学重塑保险的愿景相一致。同样，安德森癌症中心的“登月计划”实质上是由临床部门负责人创建的愿景，但它们都支持“让癌症成为历史”的整体愿景。
无论你是为整个组织创建愿景还是重新打造特定部门的愿景，都要记住这些定义和要求。它们将帮助你在整个过程中完善和改进你的愿景，并帮助你的团队做到同样的事情。