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1995年，当沃尔芬森成为世界银行的行长时，这家原本备受尊重的机构正在遭受围攻。在第二次世界大战后支持全球经济发展和在冷战期间推广民主社会和经济体系方面，该组织一直非常成功。但是随着1989年柏林墙的倒塌，突然间西方获胜，世界银行的准政治目的不再有意义。此外，世界金融市场的开放，以及中国和其他亚洲经济体的崛起意味着发展中国家可以从世界银行以外的资本来源获得资金。与此同时，世界银行因早期忽视环境、本地文化、腐败、社会公正等问题而受到批评。当沃尔芬森掌舵时，这些力量已经凝聚成一个名为“五十年就够了”的公众运动，明确质疑世界银行存在的必要性。
这些攻击导致世界银行的内部士气急剧下降。此外，世界银行内部的一项研究刚刚得出结论，世界银行三分之一的项目未能产生预期的经济效益。
面对这种信心危机，沃尔芬森意识到他需要重新确立一个引人注目的愿景，以支持世界银行的继续存在，并重新激发员工的活力。“重建”和“加强西方集团”已不再相关，而广泛的“经济发展”核心目标虽然仍然重要，但过于模糊，无法在员工个人层面或外部世界引起共鸣。重构愿景需要其他的东西。
基于与高级职员的积极讨论和辩论，沃尔芬森决定将世界银行的业务重点重新聚焦于减贫领域。这是世界银行前行长罗伯特·麦克纳马拉首次强调的业务领域，但在多年的债务危机、结构调整和其他发展问题的阴影下逐渐被忽视。毕竟，1996年贫困普遍存在，世界人口中超过28%的人生活在极端贫困（根据世界银行的数据，这些人每天的生活费不到1.90美元）中。解决这种令人沮丧的现实问题是一项紧迫的需求。
沃尔芬森意识到，他不能仅仅与高级团队构思出一种银行愿景，然后将其强加给所有人。相反，必须有一个与利益相关者进行对话的过程——以一种让他们感到自己参与了创造愿景的方式进行倾听和测试。为此，他要求他的传媒主管卡罗琳·安斯蒂起草一份初步的愿景声明，以表明他专注于减贫的意图，然后吸引多个利益相关者来完善它。该团队使用这份初步的愿景声明来征求客户、政府官员、董事会成员和高级经理的意见。公司与员工进行了焦点小组讨论，并将小组讨论纳入各种会议、场外活动和领导力活动中。沃尔芬森本人积极参与了许多会议，并定期与安斯蒂和其他人一起审查新出现的愿景。
最终，这句短语被刻在了位于华盛顿的世界银行总部大楼的墙上：“我们的梦想是一个没有贫困的世界。”
利益相关者的讨论也产生了许多关于组织愿景的其他信息，因此最终的总体愿景看起来是这样的：
我们的梦想是一个没有贫困的世界。
● 用激情和专业精神与贫困作斗争，以取得持久的成果。
● 通过提供资源、分享知识、塑造能力以及在公共和私营部门建立伙伴关系，帮助人们自助并改善他们的环境。
● 成为一个优秀的机构，能够吸引、激励和培养具有卓越技能、知道如何倾听和学习的多元化和忠诚的员工。
随着时间的推移，通过定期重复和使用，这个声明和它所描述的愿景成为应对外部批评的解药，这些批评呼吁取消世界银行。它还帮助组织中的领导者集中精力并优先考虑世界银行的战略目标，无论是在企业层面还是在其运营的地区、国家和技术网络中。事实上，扶贫成为衡量进步的持续措施，不仅适用于世界银行，也适用于其他发展机构，如联合国。这一愿景也在个人层面上引起了员工的共鸣，因为世界银行的许多员工要么来自贫困国家，要么经常前往经济落后的地区。
然而，世界银行愿景的力量不仅仅在于构建战略和建立参与度。它还具有统一性，使世界银行能够大规模利用其员工个人的贡献。像大多数组织一样，世界银行由许多职能领域的具有广泛技能和背景的人组成。有经济学家、农学家、水利专家、土木工程师、会计师、文职人员、作家、行政助理等，他们分属于不同的团队、部门和地点。但是，由于组织的“没有贫困的世界”的愿景非常强大，这些做出独特贡献的个体感觉自己正在共同努力实现更大的激励目标。他们不仅仅是在撰写报告、进行研究或发放贷款，而是成为一个机构和团队的一部分，致力于让数百万人的生活变得更美好。
这一愿景也贯穿了整个组织。世界银行各地区分部和职能部门的领导人也制定了愿景，围绕消除贫困的特定挑战激励他们的员工。例如，南亚地区副总裁Mieko Nishimizu专注于在她所在国家的村庄层面减少贫困的愿景，特别是以前的许多经济发展项目未能到达的村庄。丹尼斯·惠特尔是另一位领导战略团队的高级领导者，他提出了一种利用世界各地的想法来对抗贫困的愿景，而不仅仅依赖银行的专业知识。这促使他的团队创建了一个全球性的“发展市场”，用于减贫解决方案，最终成为世界银行战略方针的一个常规部分。