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1946年，彼得·德鲁克在《公司的概念》中讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织中怎样分工时分别描述了两类人：管理者和熟练技工。
前面曾提到，拥有远见的人才能被称为通才。反过来说，想要拥有远见，就必须成为一个通才。那么，什么样的人是通才呢？
在所有通过劳动分工进行生产的企业中都有两类完全不同的人——通才和专才。通才是指通用型人才，而专才则是某个特定领域的专业型人才。1946年，彼得·德鲁克将这两类人称为管理者（通才）和熟练技工（专才）。如今，阿里巴巴为这两类人设立了M（Management）序列和P（Profession）序列职级成长体系。
通才和专才是企业中不可缺少的两类人，但这两类人在工作任务、劳动报酬、职业“天花板”方面有非常大的差别。笔者的一位数据分析师朋友在连续加班几周、反复修改分析报告之后提出这样一个问题：
我的老板不会写SQL，Excel没有我用得熟练，图表没我做得精美，甚至根本不懂Python，他没有数据专业性。但是，为什么他是我的领导？为什么他的薪资比我高？为什么他能质疑我的分析结论？这不就是外行领导内行吗？
在回答这个问题之前，我们先来看一下专才是如何出现的。
自从1776年亚当·斯密（Adam Smith）在首次出版的《国富论》（全称为《国民财富的性质和原因的研究》）中通过一个别针的制造过程阐明了劳动分工和效率之间的关系后，专才就出现了。
亚当·斯密在《国富论》中列举的制造别针的例子如下：
一个工匠独自在一天的时间里大概可以制作20枚别针。如果将制作的过程分解为18道工序，分别由10个人进行操作，一个人抽铁丝，一个人将铁丝拉直，一个人截取适当的长度，一个人将截断的铁丝一段磨尖，一个人打磨铁丝另一端，一个人制作圆形端头，一个人涂色，一个人包装……这10个人就可以每天制作48000枚别针，平均每个人每天制造4800枚别针。
在这个例子中，制造一枚别针的工作通过劳动分工由一个人完成变为由10个人完成，而这10个人中的每个人都只负责别针制造中单一的步骤，这10个人每个人都是专才，如图1-11所示。
图1-11 在制造别针的劳动分工过程中出现的专才
随后，1899年，泰勒（Taylor）在伯利恒钢铁公司通过实验，改进了亚当·斯密的劳动分工：将劳动分工划分为业务和职能两个部分（见图1-12），并且通过基础教育、岗前培训、配备合理的工具、保证合适的工作量、建立标准生成流程等9个措施对专才进行进一步的细分，进一步提高了生产效率。
图1-12 泰勒将劳动分工划分为业务和职能两个部分
业务部门负责直接完成企业的目标，创造利润；职能部门通过培训、组织、提供工具、改善流程来提高业务部门的效率。二者共同完成企业的目标，分享利润。这时，业务人员和职能人员之间的协同效率，以及带来的产出和利润就成为企业在劳动分工中进一步优化和改善的目标，被称为人效。
在自动化技术和人工智能出现以后，将一项技术工作分解为几项简单的工作，使用机器将提高工作效率，这也意味着专才将被机器替代。亚当·斯密在《国富论》中提到过这样一个小故事，即一个男孩的贪玩实现了最早的从劳动分工到自动化的过程：
最初，蒸汽机运作时需要雇用一个男孩在活塞上下升降时打开或关闭汽锅与气缸之间的通道。有一次，其中一个贪玩的男孩发现，只要用绳子将开闭该通道的阀门把手系在气缸的另一部分上，阀门就随之自动开合了，这样他就可以与同伴们玩耍了。就这样，自从蒸汽机发明以来，其最大的改进之一被一个想要减少自己劳动量的男孩找到了。
专才是劳动分工产生后出现的专业型人才，精通于某项特定技术、某个具体操作或工具、某项具体工作或业务，依靠自己在某个领域内的专业知识和技术能力谋生，并以此为荣。随着专业知识和技术的快速发展与不断迭代，一小部分专才变成领域内的专家，其他大部分专才则会在某一时间段由于无法跟上技术进步的速度，或者被更优秀的专才取代而遇到职业“天花板”。
要点金句： 在企业中，专业化的尽头不是专家化，而是自动化。
通才的出现比专才晚很多，在最初的小型企业中，包括创始人在内所有人都是专才。直到第一个大型企业出现之后，才开始出现通才。这个大型企业就是铁路公司。
早期的小型铁路公司运营里程较短，对一条50～80千米的单轨、短程、运输量不大的铁路来说，大约只需要50个工人和1个主管就可以开始运营了。由于人数较少，主管可以了解每个工人的工作，并且统一负责铁路的货运业务、铁路保养工作、机车维修和保养工作，并制定简单的列车时刻表。这时，每个人都是专才，而主管必须能在任何一个岗位出现人员空缺时进行填补。
要点金句： 复杂的业务和庞大的企业规模使管理者必须成为通才。
在铁路公司开始扩张、运营里程变长后，业务开始变得越来越复杂，同时开始出现通才。以一条150千米长的铁路为例，由于线路变长，早晨出发的火车要到傍晚才能到达终点站，这就意味着同一时间要有多辆火车在同一条铁路线上运行。每天早上6点、中午12点和下午4点这3个时间点，两头各发3辆火车，火车在中途要交会多次。每次交会（会车、让车）都需要在车站进行，需要有专人进行调度；每次会车、让车的等待时间也都不相同，需要有专人在客车和货车间制定交会规则，这就产生了很多附加的工作，如图1-13所示。所有这些衍生出来的工作都需要由专人负责协调和统筹，以便避免发生事故，从而造成整条铁路线瘫痪。
图1-13 复杂铁路线路人员分工示意
1855年，伊利铁路公司的总经理丹尼尔·麦卡勒姆（Daniel McCallum）绘制了世界上第一张企业组织结构图，对部门分工、负责人、汇报对象及不同岗位的员工人数进行了记录。
劳动分工、规模化生产、大型企业出现、业务流程复杂化导致通才与专才的出现，并使二者之间的差异越来越明显，但所有通才都必须依赖专才的支持。虽然通才在生产过程中所具备的知识和专业性不及专才，但是通才与专才有着不同的职能。通才的职能是把专才组织在一起，有计划地调配资源进行生产活动，并对整个生产过程进行协调和统筹。通才通常是企业中的管理者、决策者。因此，通才成为人们职业发展中的目标，毕竟没有人想一辈子被别人指挥和领导。同时，在专业化的尽头是自动化的时代，通才更不容易被替代。
要点金句： 从专才到通才是职业发展的必经之路，有远见是成为通才要具备的第一种能力。
无论是制造一枚简单的别针，还是一台复杂的计算机，在有劳动分工的企业中，没有任何一个专才能够独自完成这项任务。反过来看，在一项任务或一个产品中，每个专才都只对某个特定部分或者具体环节负责。通才与专才截然相反，他必须对整个任务或产品的完整流程负责。
要点金句： 专才的产出物是产品，通才的产出物是决策。
履行这些职能要求通才拥有远见。也就是说，通才必须随时对企业所处的环境进行判断，并且做出正确的决策。只有拥有远见，专才才有可能成为企业中的通才。
◎选择大于努力，在一个富有吸引力的行业获得成功，比在没有吸引力的行业里努力要容易得多。
◎前置指标是远见的信使，这已经被西尔斯·罗巴克、通用汽车公司、新泽西标准石油公司反复验证。如今，企业对前置指标已经从分析和预测转变为干预和控制。
◎每家企业中都有通才和专才这两类人，从专才到通才是职业发展的必经之路。
拥有远见是通才必备的能力。你是专才还是通才呢？辨别通才和专才最常用的方法是提问。提问有时是在不经意的聊天中进行的，但更多地出现在企业的面试过程中。
面试通常包含两类问题：第一类问题针对专才，检验其专业技能；第二类问题针对通才，辨别其是否拥有远见。第二类问题通常出现在面试的开始和即将结束的时候，如你为什么想要加入该企业，你对该企业了解多少，你怎么理解你要负责的业务，你对这个行业怎么看，你还有什么问题吗，等等。
那么，你的职业规划是什么？你在自己的企业中是专才还是通才？下面有一个简单的测试可以让你得到答案。
◎是否能准确地描述出自己日常的工作内容和职责？
◎是否日常的具体工作多于跨部门的会议，并且讨厌这种会议，感觉是在浪费时间？
◎是否长期在一个固定的部门工作，并且对其他部门的工作内容毫无兴趣？
◎是否长期按照一套固定的工作流程完成手头的项目或工作，对违反流程感到厌烦？
◎是否在工作中长期使用并且依赖几个特定的工具，并对掌握高级技巧感到骄傲？
◎是否在工作中喜欢使用专业术语以展示专业性，尤其是在进行跨部门沟通时？
◎是否长期与固定的部门和同事开会协调工作进度，并且经常划分责任？
◎是否很少在日常工作中遇到业务以外的突发事件或新问题？
如果对于以上问题，你的大部分答案是“是”，就说明你是专才，需要尽快有所改变；如果你的大部分答案是“否”，甚至产生了疑问，就说明你正在成为通才。