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你应该参加过让人一头雾水的企业战略会，听到过激动人心的战略规划，看到过失败的企业战略。为什么战略会失败？因为并不是每家企业都需要战略，也不是每个战略都会有效。即使是相同行业中的两家企业实施同一战略，在不同的环境中实施战略、在不同的时机实施战略，也会产生完全不同的结果。
要点金句： 战略需要跨越门槛，需要环境支撑，需要先发制人，否则就会失效。
人是战略最大的门槛。这里的人指的是企业的领导者和每一个员工。只有跨过这道门槛，战略才会开始发挥作用。
1886年，通用汽车公司的创始人威廉·杜兰特（William Durant）在收购马车弹簧悬挂专利许可证时不需要战略；1939年，比尔·休利特（Bill Hewlet）和戴维·帕卡德（Dave Packard）在加利福尼亚的爱迪生大街的一间车库里成立惠普公司时不需要战略；1998年，拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在车库创业时，他们关心的是技术、应用，甚至是房租的问题，而不是战略。
所有大型企业都经历过从0到1的过程，在这个过程中，企业不关注战略，更关注如何生存下去。
要点金句： 在从0到1的过程中，企业不关注战略，更关注如何生存下去。
无论是制造业企业还是服务业企业，在从0到1的过程中都是劳动密集型企业。所有企业最终都会走向资本密集型企业或信息密集型企业，所有技术型CEO都会主动或被动地蜕变为管理型CEO。
无论是在流水线上拧螺丝的工人，还是创业初期的技术型CEO，都是战略的第一道门槛。在迈过这道门槛之前，战略没有价值。
做一条大池塘里的小鱼，还是做一条小池塘里的大鱼？其命运可能完全不同。同一企业在不同的环境中实施同一战略，结果可能完全不同，所以战略需要有环境支撑，这里的环境是指市场。
要点金句： 在不同的环境中实施相同的战略，结果可能完全不同。
1884年，美国烟草公司的创始人詹姆斯·杜克（James Duke）租了两台由詹姆斯·邦萨克（James Bonsack）发明的自动卷烟机（见图3-6）生产香烟。自动卷烟机让香烟的产量急剧提升，成本显著下降。面对每天12.5万支的香烟产量，詹姆斯·杜克开始为这种单一的产品寻找新的市场。1901年，詹姆斯·杜克收购了一家小型的英国香烟制造厂，开始向英国市场扩张。
图3-6 詹姆斯·邦萨克发明的自动卷烟机
几乎在相同的时间，英国的WD-HOWills烟草公司也进行了与美国烟草公司类似的技术改进，将每1000支香烟的成本从5先令60便士降低到5先令10便士。但WD-HOWills烟草公司最终没有形成与美国烟草公司相同的生产规模，并且在竞争中失败。面对美国烟草公司的挑战，WD-HOWills烟草公司与16家英国的小型烟草公司联合组成帝国烟草公司，与美国烟草公司进行谈判，最终他们合资成立了英美烟草公司。在英美烟草公司中，帝国烟草公司仅持有1/3的股票，并且没有控制权。
同一行业中的两家企业采用了相同的技术和战略，最终结果却不同，原因在于两家企业所处的环境不同。人口规模和购买力是商业成功的两个重要决定因素。当时英国的面积和人口数量都远不及美国，人均收入增长也不及美国。
美国的市场可以消耗掉美国烟草公司生产的香烟，但相同的产量在英国引起的是产能过剩和行业间的恶性竞争。一个是大池塘里的小鱼逐渐长大，而另一个则是小池塘里的大鱼在恶性竞争。这也导致了相同行业、相同技术、相同产品、相同战略下美国烟草公司和WD-HOWills烟草公司完全不同的结果。环境是战略的第二道门槛。
当机会出现时，第一家实施正确战略的企业会获得成功，并且建立竞争壁垒，其他企业则很难追上。企业需要在机会来临时先发制人，这样才能让战略起效。
WD-HOWills烟草公司在发现美国烟草公司进入英国市场后，也曾联合16家英国的小型烟草公司组成帝国烟草公司，并且模仿美国烟草公司使用新的卷烟机进行大规模生产和管理，但未能成功。因为当市场趋于成熟，并且已经有占主导地位的大型企业（市场主导者）存在时，市场主导者将建立竞争壁垒，其他企业很难获得相同的地位和优势。
要点金句： 企业要先发制人，因为市场主导者会建立竞争壁垒来阻止后来者的发展。
在美国烟草公司形成规模优势后，大规模生产带来的成本下降使其可以掌握香烟市场的定价权，并且大量增加广告宣传的资金也对市场中的竞争对手和新进入者形成了竞争壁垒。在美国烟草公司制定的价格下，英国一些小型烟草公司获利微薄，勉强生存。换句话说，英国大部分小型烟草公司生活在美国烟草公司的定价压力之下。
相同的竞争逻辑在滴滴出行和快的打车的补贴大战、共享单车的补贴大战、外卖送餐的补贴大战中被不断重复。第一家拥有广阔市场的企业可以实现规模化，同时获得定价权，并建立竞争壁垒。但是，一旦领先者贪图短期利润，定价过高，就会为竞争对手撑起一把“价格保护伞”，竞争对手将在这把“价格保护伞”下茁壮成长。