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罗伯特·伍德（Robert Wood）说：“企业在它的零售和管理中，犯了管理著作中所指出的每一种错误。但最终看来，企业在零售业的持续成功归功于战略计划。从某一方面来说，商场如同战场，就是说总体战略必须是正确的。你可以犯任何战术上的错误，但最终企业仍可获得成功。”
管理可以出错，但战略绝对不能错。罗伯特·伍德这句话虽有些偏激，但显示出战略在企业中的重要性。那么，什么是企业战略？
企业战略与军事战略相通。第一个将军事战略应用到企业中的人是伊戈尔·安索夫。1956年，伊戈尔·安索夫进入洛克希德公司工作，后来成为该公司的副总裁。伊戈尔·安索夫综合了钱德勒的间接经验和洛克希德公司前董事长罗伯特·E.格罗斯（Robert E.Gross）的经验，提出了企业战略的概念。
企业战略的概念一直在不断进化、不断完善、不断适应环境。企业战略经历了从微观层面的盈利能力到宏观层面的长期生存能力、从短期利润到长期利润、从客单价到客户终身价值的转变，如图3-2所示。无论是1907年的西尔斯·罗巴克慷慨的“7天无理由退货”政策，还是1915年的大西洋和太平洋食品公司的战略转变，都是企业为了适应市场环境和竞争模式而做出的改变。
图3-2 企业战略不断进化的两个阶段
战略是战争的谋略。在军事中，战略是利用力量和资源实现既定战役目标的艺术。在商业环境中，企业的战略是在任何复杂的市场环境中都能获得长期且令人满意的回报的艺术。
18—19世纪，长期且令人满意的回报是指企业短期内的盈利能力。这是企业战略发展的第一阶段。
到了20世纪，长期且令人满意的回报进化为企业的长期生存能力。这是企业战略的发展的第二阶段。
在从第一阶段向第二阶段的进化中，彼得·德鲁克打破了利润最大化的传统。他提出生存才应该是企业的核心目标。尽管获得令人满意的盈利能力在微观层面仍然是企业的目标之一，但根据彼得·德鲁克的观点，无论将其解释为短期利润还是长期利润，利润最大化都是错误的概念。
亚马逊的创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在1997年给股东的信中这样描述：
所有的都将围绕长远价值展开。
我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准是我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自我们巩固并提高目前自身市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越高，我们的商业模式就越具有竞争力。更高的市场领导地位将带来更高的收入、更多的利润、更快的资金周转速度，以及更高的资本回报率。
阿里巴巴的文化和价值观如图3-3所示，其中愿景的第一句就是“追求成为一家活102年的好公司”，这充分体现了彼得·德鲁克提出的生存是企业的核心目标的观点。
图3-3 阿里巴巴的文化和价值观
当然，并不是所有企业的愿景都强调长期生存能力，但所有企业的愿景都与盈利能力、利润最大化无关。
◎微软的愿景：以赋能为使命。
◎腾讯的愿景：用户为本，科技向善。
◎宝洁的愿景：为现在和未来的世世代代，提供优质超值的品牌产品和服务，在全世界更多的地方，更全面地亲近和美化更多消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东，以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。
企业战略进化主要是为了适应市场和商业环境的变化。企业战略进化的原因有以下3个。
（1）从18世纪到19世纪，技术和资本的增长速度较慢，因此企业很少考虑长期的投入。而到了20世纪初和第二次世界大战后，企业对技术和资本的需求大量增加，对这些占比越来越高的长期投入的回报进行衡量的要求提高了。
（2）在对技术和资本的需求得到满足后，企业的规模不断扩大，企业在社会中的角色也发生了变化——从一个私人企业变成大型公共机构。其中最具标志性的是1846年诞生了第一家现代大型企业宾夕法尼亚铁路公司，以及为其发行债券（见图3-4）筹资的美国第二银行和以J.P.摩根为代表的一批投资银行。大型企业必须兼顾和平衡股东、员工、客户、供应商、公众的目标和诉求。
图3-4 1846年宾夕法尼亚铁路公司发行的债券
（3）在技术和资本的投入比例越来越高的趋势下，短期利润根本无法收回投资，企业必须通过实现规模化来获得长期可持续的回报。这就要求企业战略从获取眼前的短期利润转变为获取长期利润，体现在业务中就是从一次获取大规模利润转变为多次获取小规模利润。简单来说就是改变“一锤子买卖”的运营模式，而活下去是获取长期利润的前提条件。
1907年，在西尔斯·罗巴克的“7天无理由退货”政策下，客户可以在邮购目录中随意选购并自由退货，这正是他们想要的。退货数量惊人，有时退货所占的空间几乎与准备装运的新货物所占的空间一样大。虽然退货有时几乎使西尔斯·罗巴克破产，但它每次都能挺过去，因为总有比不满意的客户更高兴的客户。换句话说，有足够多满意的客户来维持西尔斯·罗巴克的业务发展。
1915年，大西洋和太平洋食品公司连锁店的销售毛利率在3%左右。约翰·哈特福德（John Hartford）要求把销售毛利率降低到2.5%，并且永远不要超过这个数字。如果销售毛利率提高，就可能表明大西洋和太平洋食品公司正在退出杂货市场的竞争。
无独有偶，杰夫·贝索斯也曾说过：“这个世界上有两种企业，一种是尽可能地说服客户购买高利润产品的企业；另一种是拼命把价格降到最低，把利润让给客户的企业。我觉得这两种企业都能非常成功，不过我们坚定地选择做后面这一种企业。”
在考虑到前期投资的情况下，我们就能更好地理解杰夫·贝索斯反复强调的“用户体验”和“我不要利润，我只要增长”的生意经了。
前面介绍过，企业战略来源于军事战略。将军事战略和企业战略放在一起，我们可以发现二者有很多相通之处。企业战略可以被表述为在适当的环境因素下（天时、地利），领导者通过有效（领导力）地组织资源（人和），使企业获得长期且令人满意的回报（微观和宏观目标）。
我们将军事战略和企业战略做一个简单的对比，如表3-1所示。
表3-1 军事战略和企业战略的对比
温泉关战役中的目标是拖延波斯大军，为希腊赢得时间。在真实的商业世界中，从微观层面来看，企业的目标是获得令人满意的短期利润；从宏观层面来看，企业的目标是获得长期生存的能力。
温泉关战役中的天时是粮食收获的季节。在真实的商业世界中，天时是行业和市场的变化，而背后的驱动因素则是人为了适应环境而做出的改变，归类为技术、经济、社会和政策。
温泉关战役中的地利是一处被称为温泉关的希腊中部东海岸卡利兹罗蒙山和马利亚科斯湾之间的狭窄通道。在真实的商业世界中，地利是可以利用的资本、经验、技术和人才等因素。
温泉关战役中的人和是国王亲卫队中有子女的精锐战士。在真实的商业世界中，人和是对通才和专才的招聘、选择、组合和使用过程。
温泉关战役中的领导力是列奥尼达一世的决心和使命感。在真实的商业世界中，领导力是领导者的领导能力和价值观（后文会详细说明）。
战略与战术有什么区别？这是非常容易被混淆和乱用的两个概念。我们用一句简单的话对二者进行区分：战略向外看，战术向内看。战略关注的是外部环境的变化，战术关注的是内部的方法；制定战略是通才的日常工作，制定战术则是专才的岗位职责。战略与战术的区别如图3-5所示。
图3-5 战略与战术的区别
在温泉关战役中，战役的时间、地点，选择的战士等是战略；使用什么样的武器，以什么样的队形进攻和防守，在温泉关的哪个路段迎敌，如何应对波斯大军的远射，何时掷出长矛等，这些是战术。
将军事环境类比到真实的商业环境中，市场的变化、新技术在行业中的应用、行业竞争格局的变化、吸引专业人才等是战略；制定工作流程、定价策略、营销策略等是战术。
简单来说，战略关注外部，战术关注内部；战略关注目标，战术关注方法；战略只关注外部环境的变化，这些变化带来的潜在机会，以及在自身资源与潜在机会匹配后的目标选择，而战术只关注实现目标的详细计划和行动。
菲洛皮门（Philopoemen）作为战争的指挥者、战略的制定者，熟悉战场中的各种地形特性，了解山脉如何起伏、峡谷如何凹陷、平原如何展开，知道河流、沼泽的特性，并且对这一切予以最大的关注。这是一个将领首要并且必备的技能，因为这种技能会教他如何发现敌人、选择营地、排兵布阵、指挥战斗，以及利用地形优势隐藏自己或者围攻敌人。
据说，即使在和平时期，菲洛皮门也经常进行战略思考。当他和其他将领在野外时，他常常停下来同他们探讨：如果敌人在那个山丘上，而我们的军队在这里，谁占有优势呢？如何才能快速迎敌呢？如果我们想从这里撤退，我们应该怎么做呢？如果敌人撤退了，我们应该怎么追击呢？但另据说，菲洛皮门连战场上最基本的匍匐前进的动作都做不好。
将军事环境类比到真实的商业环境中，企业的领导者必须了解经济周期如何展开、行业如何演进、新技术何时出现及如何扩散、人口结构如何变化，并且对这一切予以最大的关注。这也是企业的领导者首要并且必备的技能。因为这种技能会教他如何发现潜在的机会、如何在市场上进行扩张、如何分配资源，以及如何利用自己的优势与对手进行竞争。但企业的领导者有可能不熟悉最基本的SQL、Excel、Python的操作。在军事环境与商业环境中，通才与专才的区别如表3-2所示。
表3-2 在军事环境与商业环境中，通才与专才的区别
正所谓“术业有专攻”，这也是通才与专才的区别。通才关注环境和全局，专才关注方法和细节。环境的变化引发战略的变化，而高效的方法可以用于实施战略。