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向南非企业学逆境增长
南非经济在过去15年一直稳步下滑。在这段时间里，南非的人均GDP平均每年下降0.34%。然而，该国前40家公司的利润平均每年增长7.6%。在这样一个基本上功能失调的环境中，这么多高效能企业是如何做到蓬勃发展的？
这在很大程度上归功于领导力的一个关键特征：睿智，即具有敏锐的洞察力、正确的判断力以及根据经验和理解做出明智决策的能力。这些企业采取了以下策略。
战略机会主义 企业要想在即将到来的动荡中生存下来，就必须保持开放的态度，抓住符合其长期目标和宗旨的意外机会。这涉及决策的灵活性和适应不断变化的环境的能力，以便在竞争对手可能不愿采取行动的情况下获得竞争优势。
逃离“等待之地” Discovery公司的创始人兼CEO阿德里安·戈尔认识到，不能被那些困在可怕的“等待之地”的人们的优柔寡断所束缚。他坚信，只要确保在正确的团队中由正确的人做出正确的决策，并且快速高效地执行既定战略，公司面临的所有问题都可以迎刃而解。
保持乐观开放 “消极的人永远不会有任何建树。”我们需要一种特殊的乐观主义精神，才能在遇到困难时不放弃。
抓住变化带来的机遇 随着经济力量的稳步转移，那些对机遇持开放态度的企业将比其他企业更快地发现机遇。
拒绝退缩到生存模式 “越是在困难时期，越容易找到机会。”此时就体现出强大团队的关键作用。
如今，领导者需要更广泛地寻找新的增长机会，而这一切都要从勇于打破常规思维开始。
当王府井开始“讨好”00后
过去几年间，线下商业街区流量与人气的凋敝，几乎在任一城市都能寻到踪迹。上海南京路、北京王府井步行街是都市老牌商圈辉煌远去的典型。
当然，这些承载了上百年历史记忆、具有时代意义并占据城市黄金地理位置的商业地带，必不会被放任落寞。王府井自2019年起，在北京市政府的主导下，进行了传统商圈的改造提升。
小吃街关停，东安商场升级转型，apm品牌焕新，及至如今的新燕莎购物中心关闭改造两年后，以“王府井喜悦”重新归来。这条不到两公里的商业街上，目前标志性建筑几乎已经换血一半，仍未完待续。
2023年12月30日正式营业的王府井喜悦，是对“换血”的一次短暂检验。在官方定义里，这座商场要做的是：新国潮主理人互创共生项目。
商场共引入了THE WALL ROOM音乐厂牌、左右艺术商店艺术厂牌、止痒商店商业贩售厂牌等6家厂牌。总体来看， 这座商场有较明显的问题，即过分“潮”和过分“年轻”。 它不仅一股脑引入如此多同质化的潮店铺，而且这些店铺多以开放式形态布局，且在空旷地带搭建起大面积的小摊位型市集，与原本的潮店铺们争抢消费者注意力。
这其实值得思考：做一家“年轻”的商场，是否就必须拥有100%的年轻元素？而年轻的元素，究竟由什么样的年轻人定义？
存量商业地产改造，尤其在北上广深这些超一线城市，是近年来的一个热点。 中国连锁经营协会与和桥机构联合出品的《后疫情时代存量商业调改升级与创新研究报告》中就提到：一方面，商业地产行业面临城市发展阶段上客观用地的限制，以及自身在规划设计、业态组合上的老旧、不时髦；另一方面，消费者自身也在更新升级，Z世代消费者成为主流，更加看重体验感和情感上的满足，对商业场景创新的速度和形式有更高的要求。
但很难否认，这样的转型浪潮下，如王府井步行街一般隐隐陷入改造窠臼的趋势，也愈发明显。
如上海南京路的改造中，相关负责人表示：南京东路626～636号项目会打造成沉浸式文商综合体，引入特色餐饮、主题餐厅等沉浸式食集；南京东路558号项目以“策展型综合商业体”为目标，用于品牌发布、潮流展示、快闪活动等；而沈大成、三阳南货店等老字号主打新国潮。
这当中新国潮、潮流展示、策展等关键词，与王府井这条北方的“中华第一街”路径相同。
这其实值得让人深思：轰轰烈烈的存量商业地产项目年轻化改造浪潮，十年之后，何尝不是另一种雷同的“老去”？
一年少卖500万台，电视快被抛弃了
上世纪八九十年代，电视机是个“稀罕物”，引发了强劲的消费热情，但随着社会快速发展，电视机越来越难激发消费热情，以致产生了一种逐渐被抛弃的落寞感。
前瞻产业研究院发布的《2024年中国智能电视交互新趋势》提到，近年来，我国电视开机率经历了断崖式下跌，由2016年的70%下降到了2022年的不足30%。面对投影仪、手机、电脑、Pad这些自由度高、用户黏性强的“新人”，电视只能直面“旧人哭”的尴尬局面。
电视机销量持续下滑，还有更多因素的“拖累”。比如，房地产市场不景气就是一个关键因素。另一个因素是，电视机更新换代的周期被拉长。还有一个备受诟病的因素，即用户观看体验难以满足。根据前瞻产业研究院的调研结论，除了“使用投影仪、手机、电脑、Pad等替代电视功能”之外，“智能电视App收费高”“广告过多”“操作复杂”已经成为消费者智能电视使用频率降低的主要原因。
为了缓解市场困局，电视机品牌方也在产品上“做文章”。据奥维云网分析， 2023年中国彩电市场出现了“新、高、大、上”等特点 ，且从这里挖掘了一定的市场增量。
除了争夺国内市场，电视机品牌方亦加码海外。海关总署数据显示，2023年1月—12月，液晶电视累计出口量为9,887万台，同比增长7.5%。
不难看出，国内也好，海外也罢，都是在存量市场中挖掘增量。
重新认识折扣零售
折扣零售在国内已经站上风口，即将迎来万亿级的发展窗口期。我们将以奥乐齐（Aldi）、历德（Lidl）这两家折扣零售业界鼻祖，以及波兰小瓢虫（Biedronka）这名后起之秀为例，一起探究大道至简的折扣经营理念精髓。
科尔尼认为，折扣零售的标志性特色在于低价，但是 低价并不等于低质， 而是通过在运营端提升效率，以及在商品端深耕垂直供应链，来实现极致的商品性价比。
就运营端而言，效率提升主要体现在三大层面：简化店型、优化流程、提升人效。其中，“店型设计”是保障所有门店运营标准化的基础前提，“优化操作流程”是降低店均总工时的重要工具，而“团队建设及培训”则是提升人效的核心抓手。
●在确保所有门店标准化运营方面，店型设计可谓是基础前提，然而，这并不意味着设计的一成不变，而是要兼顾不同门店间的统一性与应对竞争时的灵活性。以小瓢虫为例，在其发展过程中共演变出5类面积各异的店型，虽然这些店铺面积从300平方米至1,800平方米不等，但它们内部的前后场比例、动线设计、商品陈列与装潢风格均如出一辙。 先确定店型，再寻找合适的店址 ，而非盲目拓店后再统一店型，这是折扣零售商拓店过程中坚守的底层逻辑。
●精简非必要的运营流程，提高关键运营流程的效率，不仅能够降低店均总工时，还能优化消费者的购物体验。
补货是门店运营的重要环节，也是折扣店需要重点突破的核心效率瓶颈。科尔尼研究发现，奥乐齐、历德、小瓢虫这三家国际领先的折扣零售商在补货计划、补货工具与上架方式方面均实施了一系列优化举措。此外，店内服务也是运营流程精简的重点，在折扣店， 精简服务并不等于没有服务， 而是将资源聚焦于可以真正提高门店运营效率和消费者购物体验的服务上。
●团队建设是压缩用人成本的核心抓手。具体而言，短期依靠培训和自动化设备塑造员工的多面手基本能力，中期通过调度优化与激励机制提高人员效率，长期则逐步提高兼职员工比例，以此实现店均全职员工缩编与人均小时工资的削减。目前，奥乐齐和历德门店的兼职员工比例已达到80%以上，这意味着，除店长与副店长外，其他员工均为兼职。当然，要达到如此高的兼职比例，必然是以成熟的培训、调度、激励体系和操作流程为前提，否则过高的人员能力门槛将使兼职员工难以胜任工作，反而导致人效的下滑。
Lopia：一家日本生鲜折扣店的极致运营
在中国零售品类的选择中，生鲜具有超高的价值。它的需求足够广谱和高频，有助于获取消费者的信赖。可是由于生鲜复杂的供应链管理和商品同质化属性，海外很少有折扣型零售用生鲜实现兼具价格和品质的商品优势。如何通过生鲜品类实现差异化商品力，是中国零售行业亟待解决的问题。
本篇研究介绍了一家以生鲜为主的折扣零售案例——日本食品超市Lopia，希望对中国的零售企业有所启发。
Lopia的定位是“面对四人家庭的日本版Cost co”，一家以肉品为核心的制造型食品零售渠道。它从2009年开创至今，复合年增长率达21%，是日本为数不多持续高速增长且赢利的零售企业。
Lopia的增长依托于单店的销售业绩最大化 。现在Lopia共有81家直营门店，平均单店年销售约2.3亿元人民币，每位员工贡献了约1,000万元人民币的销售收入。店销和人效都是日本行业平均水平的2倍。
与其说Lopia是一个经营多品类的食品折扣超市，不如说它是一个可以满足消费者集采需求的肉类品类杀手店。 肉品是Lopia的拳头品类，陈列面积和SKU数量是其他同面积零售渠道的三倍。由肉类带来的3成收入贡献了8成的利润。Lopia在肉品商品力的精耕离不开Lopia创始人高木秀雄的创业初衷——“让所有小朋友都吃得上肉”。
Lopia的牛肉不仅有从低端进口肉到高端国产和牛的三个主要价格带，在每个价格上都有数十种不同切法和部位的商品。它拥有自己的养鸡场、肉品处理厂、肉类食品加工厂。Lopia拥有丰富的肉品采购经验和渠道，和上游供应商建立了稳定的信赖基础。
Lopia的肉品价格比它的竞争对手要便宜10%～50%左右。Lopia通过薄利多销的方式，利用肉品的天然高客值特点以及目的型采购消费的高客单价，实现了毛利额的最大化。
Lopia的选址主要在较老的物业中 ，通过自身极强的吸引客流的能力为谈判条件，可以把租金成本压到3%左右。
店铺的面积在2,000m 2 ～3,000m 2 ，约有2万个SKU，经营着蔬果、肉品、海鲜、日配、包装食品、冷冻食品品类。渠道在选品上做了很明确的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品类。为了满足四口之家的需求，不少食品都为1kg左右的大包装。
Lopia通过调动一线员工的积极性，来解决复杂的运营问题。 企业采用了店铺品类采销一体化制度，每个门店的品类负责人作为独立的业务单元，负责选品、定价、下单、陈列以及一部分采购，各品类独立核算，自负盈亏。
门店采销一体化制度带来的是各个门店在所属商圈内的竞争力优势。 门店的竞争力来自企业运营的统一性和灵活性的共存。生鲜零售渠道需要主动地调整商品结构，时刻给消费者带来促销价格、应季商品以及体验价值，从而提高消费者的购买频次。但在另一方面，企业还需要跨部门合作，落地促销计划，通过门店的销售量反向获得规模化采集带来的价格优势。
为了把肉类商品吸引来的消费者和其他商品之间形成连带购买，Lopia进一步用PB（自有品牌）商品代替通货产品，从而提高生鲜品类之外的毛利率。现在Lopia品牌的PB商品在非生鲜品类的销售占比未达到10%，未来希望可以进一步提升至30%。
Lopia的发展从选择肉品单点突破开始，到肉品垂直供应链，再到采销一体型运营模式，又回到了PB商品的商品力增强和供应链深耕的环节。Lopia的目标是在2031年实现2万亿日元（1,000亿元人民币）的收入目标。
物美的数智进化史
2015年，物美线上线下一体化的全面数字化转型拉开序幕。截至目前，物美拥有700多家超市，App数字化会员超过2,000万，其中月活用户达到1,200万左右。在物美超市总销售额中，App会员贡献率超过85%。
作为国内数字化实体零售的引领者，物美的数字化转型之旅是如何展开的？又给物美带来了哪些变化？
在物美创始人张文中看来，零售服务的本质是要真正满足消费者的需求，那么，数字化转型就首先应该树立用户思维，从用户需求出发来推动整个转型升级。
所以，物美做数字化，首先解决的就是，用数字化技术和工具来连接用户，使他们成为自己的数字化会员。一旦用户都数字化了，他们在线上线下的购物行为就一目了然。物美就可以知道用户在线上搜索浏览了哪些商品，在线上线下买了哪些商品，可以预测他们可能会买哪些商品，这样，对线上线下全渠道商品的管理就可以做到数字化，实现一盘货，从而更精准地满足用户的需求。同时，因为线上线下一体化是以门店为连接点，用户和商品都一体化之后，门店运营和后端供应链系统也需要进行数字化重构，这样才能更高效地服务好用户。最后，贯穿于上述数字化变革的，还有公司总部层面的管理数字化，目的是让员工建立数字化认知，培养数字化能力。
表面上看，物美的数字化转型是用数字化技术和工具对零售的人货场进行改造和升级。但实际上，这是一场牵一发而动全身的零售变革，在数字化的驱动下，物美本身也经历了多层面的进化，包括 全员认知进化、商业模式进化、组织进化、数智化进化。
物美的数字化之旅证明了一个事实：实体零售还会存在下去。只不过，“存在下去的实体零售一定是全面数字化的实体零售，一定要彻底回归商业本质，真正满足消费者的需求”，张文中说。
励品：把碎片化订单做成大生意
2023年，中国咖啡店数量超过13万家，其中70%属于独立单店和中小连锁品牌。为众多小咖啡店提供咖啡杯定制服务，就成了一个规模可观的长尾市场。励品在这个长尾市场耕耘多年，累计服务了数万家中小咖啡品牌。
高品质、个性化设计、快速交付，是个性化咖啡杯定制的三大关键问题。
如何解决个性化问题？
励品将咖啡杯的个性化价值拆解为三个维度：杯型、杯料和外观内容。每款咖啡杯的杯型和杯料虽然各不相同，但市场上主流的杯型和杯料是有限的。励品将不同杯型、不同材质的杯子提前量产出来，等到客户提出具体的杯型、材质等要求后，再在对应的库存产品上喷涂特定的品牌logo和图案，个性化定制就完成了。
励品还会根据对流行趋势的深度研究和对行业的深度洞察，设计出大量内容方案，让不同客户根据自己的需要进行选择，最后加上客户的品牌logo。
如何解决高品质和快速交付问题？
励品的咖啡杯生产由代工厂负责，外观内容的工序则由自己工厂完成。高品质产品来源于两个环节：一是代工厂必须是行业内掌握特殊工艺的龙头企业或为大品牌代工的头部企业；二是自己必须掌握杯子的定制工艺。此外，励品通过大量备货也解决了快速交付的问题。
为了做好定制生意，励品还坚守几条铁律。第一，垫款生意绝对不做。财务和现金流安全，小公司才能活下去。第二，不提供标准化服务之外的额外服务。只有这样，才能保证最合理的成本。第三，耗时费力的招标绝不参加。第四，从不拜访客户。与其花时间去拜访客户，不如集中精力做好产品。
芒果TV：传统业务结出的新果
2013年，湖南广电启动旨在打造视频数字平台芒果TV的“诺亚方舟”计划。如今，芒果TV不仅备胎转正，而且其媒体融合实践在同行中遥遥领先。
芒果TV数字平台何以成功孵化并持续发展？本文探讨了芒果TV创立和发展背后的思考与实践，以及芒果TV与湖南卫视之间的关系变迁，为传统企业数字化转型提供有益启示。
初创期：“先台后网”的哺育
刷新数字化认知是打造互联网平台的前提，企业要将数字化认知从技术层面提升到战略层面。当面临高度不确定性及经验匮乏等问题时，企业应该通过“走出去”“请进来”等方式开展学习型共创，帮助团队突破数字平台转型的认知瓶颈，对为什么转型、转型到哪里达成共识。
依靠湖南卫视源源不断输送的IP资源和品牌能量，芒果TV仅用8个月时间，日访问量峰值便突破3,000万，手机App累计下载量超3,000万，互联网电视活跃用户近500万。
成长期：“台网同步”的平衡
数字平台的构建，强调平台与利益相关者之间共享资源，要求平台整合异质资源，实现平台与利益相关者互动合作。
湖南广电充分发挥湖南卫视与芒果TV双平台优势：在内容融合上，实现两个平台采购、定制与播出的全线打通；在渠道融合上，实现从传统电视直播屏，到IPTV、OTT及平板电脑、移动端所有渠道的融合。2017年，芒果TV实现净利润4.89亿元，成为互联网视频行业唯一赢利的平台。
升华期：“先网后台”的反哺
数字平台构建强调多元能力建设，整合多方资源构建多元平台，实现平台连接与赋能。面对扩充生态的需求，以及生态聚合和价值共创的能力瓶颈，芒果TV借助团队赋能和资本赋能，扩大了生态圈，弥补了短板，实现了对湖南卫视的反哺，以及与生态伙伴的共生共赢。
消费的秘密
疫情后，消费疲软、消费降级的说法很盛行。但消费人群并非单一形态，也有大批践行“新消费方式”的人群，一边砸万把块钱买滑雪板和固定器，一边把眼影口红换成几十元的国货。
如何理解消费趋势背后的消费本质？我们提出了一套结合消费能力、消费动机和商业动能的三维方法论，来分析当下的消费趋势及其背后的规律。
疫情以来四年，原来的消费者消失了。 从收入的视角看，中产阶层并没有减少，而且还会壮大。也没有迹象表明，消费者群体的财富分布在往哑铃的两端分化；更可能是相反，即冲击对高净值人群的影响更大，各种人群在被往下一起挤压。但有一点是肯定的，即原来那个对未来充满希望，觉得自己的收入会越来越多，那个爱攀比、觉得自己比别人消费得更多就代表了更高的生活品质的消费者消失了。消费的能力和预期改变了，消费的意愿和内容已经被重新定义。既然消费者重新定义了自己，企业也需要随之而改变。
消费的三维逻辑论可以帮助我们诊断当下的消费困局。 收入和对未来预期的巨大冲击，会逼迫消费者脱离原有的消费惯性（第一维），重新寻找消费的意义和价值，最后体现在对消费组合的选择上（第二维）。对于深陷惯性的企业来说，经历的是原有用户消失的痛苦，营收和利润的滑坡，并且迷失在对宏观经济的无力怀疑和期盼中。但是正如100年前的Marks &Spencer，聪明的企业会在消费者的迁徙中找到自己的商业动能，或改变或创造一个新的自己（第三维）。
走出消费困局从洞察消费者的消费价值观变化开始。 情感价值的满足，以及性和价重新组合的体验，正在带来很多产品和品牌的商机。消费从来都是既具备功能价值，又具备情感价值，但是对于不同的群体，或者同一个消费者的不同阶段和情境下，其组合则不同。花钱的多少和攀比不再成为情绪满足的一个核心维度，这其实是当下所谓消费降级的真正内涵。但当下有很多消费的崛起，包括高端消费的坚挺，恰恰是因为满足了消费者的情绪价值。同时，新的消费内涵和商业动能的结合，并非围绕极致价格的性价比零和取舍，而是通过满足消费者价值（性）和供应链效率（价）带来的双重体验的重构组合。
这就要求消费品企业找准自己的定位。 一方面是重新洞察和理解用户消费价值观的改变，而不是简单贴一个标签，根据人的收入区分。其次在价值创造上，懂得自己的产品如何满足用户新的需求组合。在能力建设上，在这个内容为王的时代，比起把力气主要花在品牌和渠道上说服消费者，更重要的是组合价值链的商业动能，为消费者带来性和价的双重体验。如果你不这样做，你的竞争者会这样做。
过往很多定位中产的品牌，都追求高价格高毛利，按照毛利倒推定价。相比之下，在如今竞争更加激烈内卷的行业，企业将不得不按照全价值链的效率和能力来倒逼自己的极致定价。在多花钱消费不再代表消费心智的今天，高毛利不再是定价的起点，而是价值创造和能力建设结合的终点。消费困局的时候，恰恰是消费品创新的良机。
动荡时期如何为团队提供支持
在不确定性较高的情况下，管理者应当致力于维持安定的工作环境，而不是任其成为一个压力源。可是，当诸多重大决策和经济大环境都由不得你掌控时，你怎样才能给大家提供保证？借助以下七种方法，管理者在动荡时期仍然可以为团队提供支持。
帮助每位员工努力实现自己的职业梦想 你可以承诺为员工提供各种宝贵的学习机会。了解团队成员对哪一类工作经验或项目感兴趣，为他们提供相关的任务或项目，悉心帮助他们在上述方面成长进步。
与团队共同制定中期任务目标 召集团队成员，确定为期三个月的共同目标，并努力争取实现。
帮助团队在两周内取得胜果 将团队成员的注意力集中在可控的事情上，并给每个人安排一项能在一两周内完成的具体任务，这样可以快速增强团队成员的进步感。
尽可能保持透明度 在艰难局面下，经过深思熟虑的解释对于赢得信任和减少焦虑至关重要。下次分享最新情况时，你要准备好讲述做出决定的过程，并想好如何应对可能出现的任何顾虑或问题。
在无法保持透明度的情况下，提供背景信息 在无法向手下团队讲明具体决策之前，为避免误解，你要向团队成员解释你无法提供更多细节的原因，并尽量给出一个取得更多信息的预期时间表。
鼓励手下团队享受相关福利政策 你可以简要介绍组织提供的福利，并鼓励团队成员充分利用。你可能需要特别强调一下心理健康方面的福利政策、休假政策或灵活工作选项。
帮助手下团队说“不” 为团队成员出头，保护他们的时间不受侵夺，从而维护团队心理健康。设定明确合理的期望值，支持你的团队对非紧急请求说“不”。
让生成式AI帮你做营销
亨氏公司在一场颇受关注的广告宣传活动中使用OpenAI公司的DALL-E生成器创作番茄酱图像。这些图像在尺寸或颜色方面并不完美，但都能让人看出是亨氏番茄酱。这个活动创造了无法否认的轰动效应，在全球范围内获得了8.5亿次曝光。可口可乐公司也邀请消费者使用ChatGPT和DALL-E设计广告，释放他们的创造力。
生成式AI已为企业与消费者的共创打开了新的大门。文生图AI模型为普通消费者生成视觉设计扫清了障碍，达到了前所未有的创建个人联系和定制化的程度。
企业需要转变观念： 品牌管理者必须从执行者和守护者转变为推动者 ，也就是要着眼于更广泛的创新和联系机会，而不是纠结于品牌标志颜色的精确数据等细枝末节。在短期内过于重视控制，可能会阻碍品牌充分利用生成式AI带来的提高消费者参与度的机会。
对品牌而言，在生成式AI时代， 积极倾听、持续监控消费者的情绪，以及根据实时反馈和新兴趋势灵活地调整战略变得愈加重要。 虽然品牌无法控制每一个故事转折，但可以更积极地引导对话。一种有效的方法是培养消费者相互联系、消费者与品牌联系的环境，并在透明的规则、激励机制和认可方式的框架内为品牌故事做出贡献。
品牌管理者还需要警惕文生图AI模型相关的道德和法律问题。 品牌管理者应该选择能有效降低知识产权风险的平台开展合作，或者考虑在合同中增加具体的保护措施，例如让平台确认它们就训练数据已经获得适当的许可，并为任何针对品牌的潜在知识产权侵权提供担保。