美国世纪

1941年，时代公司的出版商亨利·卢斯（Henry Luce）在《生活》杂志的一篇社论中创造了“美国世纪”一词。他形容的是第二次世界大战爆发之前美国在全球经济和政治上的主导地位。但卢斯的形容并不夸张：实际上美国世纪早在几十年前就已经开始了。

19世纪中叶和后半叶，全美铁路的兴建和电报的普及，帮助创造了全世界第一个真正的“大众”市场。如果一位企业高管志向高远，他的公司就不必只为本地客户效力。只要拥有必要的资金或手段，搞定组织的安排和后勤事务，它就可以服务于整个北美大陆，甚至更远的地方。

经济历史学家艾尔弗雷德·钱德勒（Alfred Chandler）在其影响深远的著作《规模与范围》（ Scale and Scope ）中记录了日后被称为第二次工业革命的重大变革。这本书的书名，指的便是美国企业在（制造）规模和（流通）范围方面同时发生的革命。这两场革命使美国在一代人的时间里从农业社会变成了工业强国。1870年，美国的工业产值占到了世界的23%；到1913年，这一比例跃升至36%，超过了英国。 ¹⁰

到1920年，全美只有1/3的家庭能使用电，只有1/5的家庭有抽水马桶， ¹¹ 就在这时，这个国家的商业机构却展开了一场前所未有的激进扩张。这带来了一个此后一直困扰着商界领袖的难题：如何发展壮大，同时又保持对企业的控制。从由小业主运营的、只生产一种产品的作坊，变成一家大规模的复杂的全国性企业，是一项棘手的任务。第一，你必须建造足够大的生产设备，以达到预期的规模经济。第二，你必须投资开展全国性的营销和流通工作，确保销售范围有望跟扩大后的生产规模匹配。第三，你必须雇用、培训其他人来管理你的企业，并对他们保持信任。这些人被叫作管理者，而在美国世纪的上半叶，管理者处于极度短缺的状态。

成功的先行者收获了巨大的利益。在那些最初只有一两家企业冒险涉足的行业，这一两家企业在很长一段时间内都主宰了自己的领域，例如亨氏、金宝汤、西屋电气这些如雷贯耳的企业。 ¹² 在1895—1904年的大合并热潮中，也涌现出了大量这个世界从未见过的企业实体：1800家企业“压缩”成了157家巨型企业， ¹³ 包括美国钢铁（U.S. Steel）、美国棉业（American Cotton）、全美饼干（National Biscuit）、美国烟草（American Tobacco）、通用电气、AT&T等中流砥柱。 ¹⁴

在这一转型过程中，人们确认了一个关键的商业问题（这也是数十年来麦肯锡赖以成功的原因之一），即只靠单一的中央总部，再也无法充分管理如此庞大的帝国了。权力必须下放到基层。问题是，怎么做。这个问题让当时一些伟大的思想家，包括社会学奠基人之一的马克斯·韦伯（Max Weber）为之着迷并深入探索。在韦伯看来，必须找到一种能够通过基层组织调动资源的系统性方法，这也是对纯粹魅力型领导方式的重大改进。

在《1920—2000年的美国商业：如何运作》（ American Business，1920-2000: How It Worked ）一书中，哈佛大学教授托马斯·麦克劳（Thomas McCraw）道破了问题所在：“运营任何规模的公司最大的管理挑战通常来自两个领域：其一，集中控制是必要的；其二，员工亦须掌握足够的自主权，以便对公司做出最大的贡献，同时从工作中获得满足感，这也是同等重要的需求。两者之间必须达成微妙的平衡。换句话说，问题恰恰就在于，在公司内部，要把不同类型的决策权放在什么地方。” ¹⁵

杜邦、通用汽车和西尔斯（Sears Roebuck）等公司率先系统性地聚焦这一问题。按钱德勒的说法，杜邦派人去其他四家同样面临类似问题的公司——阿玛尔肉品加工公司（Armour）、威尔逊公司（Wilson and Company）、国际收割机公司（International Harvester）和西屋电气——询问对方都是怎么做的。 ¹⁶ 答案惊人地雷同：创新者们从中心集权式系统转向了有着不同产品和地域细分的多部门结构。这一概念，使得运营部门的主管可以完全控制所有事情，除了资金资源。高层从更整体的视角分析业务，监控各部门，并相应地分配资金。

那个时代最成功的公司，如通用电气、标准石油和美国钢铁，都采用了这种模式的某种变体。但总体上，它们是各自独立发展出这些设想的，而这是一个反复试验的过程，代价高昂、耗时耗力。要是真有外部专家的话，它们肯定更乐于找人来帮自己的忙。这是一个巨大的商机，一种全新的服务呼之欲出。 x88AixUF1cXF+MkU5OZz0jpzgnrM06UJclSA7/WSae9sl3UnnCPP4qioJSWfWe3X