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数千年来，一直都存在各种各样的咨询师。中国古代法家的代表人物韩非子，就可以称为一位咨询师。而在现代商业世界，作为专业咨询公司的麦肯锡则占据了多个“第一”：它是第一家将科学方法切实地应用于组织管理的咨询公司，率先用假设、数据和证明的方法来解决商业问题；它是第一家把赌注押在年轻人身上而不是经验上的公司；它是第一家接受真正全球化挑战的公司。麦肯锡在全球聚集了众多人才，它可能拥有全世界最有影响力的人才群体。
麦肯锡的影响力无处不在：20世纪20年代的效率主义浪潮、40年代的战后企业集团化、50年代的理性化机制设计与营销崛起、60年代的企业影响力提升、70年代的美国重组和战略崛起、80年代的信息技术快速发展、90年代的全球化、21世纪初期的互联网泡沫形成与破灭等，这些都有麦肯锡的身影。
今天，麦肯锡在全球40多个国家有80多个分支机构，近万名咨询师，年收入30多亿美元。
在麦肯锡工作意味着你拿到了通往全球各地的门票。它是商学院培训的最好和最后一站，是事业发射台，是无与伦比的职场简历出品站。麦肯锡的咨询师是管理专家、成本削减的快刀手，也是企业变革的催化剂。他们是商人中的商人，是企业的上层精英，一个深藏不露的团体，远离窥探的目光，为世界上的知名企业做幕后工作。同时，麦肯锡又是一家不爱打广告的公司，它从不公开谈论客户，从不吹嘘，行事低调，外界常常只感受到它的光芒，对它知之甚少。
麦肯锡为咨询行业提供了专业主义的标准，让咨询师这一职业富有吸引力。
它究竟是怎么做到的？我们需要在公司的历史中寻找答案。
麦肯锡的开端是典型的美国风格：自我创造。美国的商业史就是由那些自信满满地去开辟新道路的人书写的。亨利·福特找到了一种大规模生产汽车的新方法。史蒂夫·乔布斯知道让计算机从办公室进入家庭蕴藏着巨大的机遇。杰夫·贝佐斯很早就看到了互联网的潜力，并将零售业带入了以太空间。詹姆斯·麦肯锡（James O. McKinsey）则告诉那些有钱有势的人，他们有什么地方做错了。
麦肯锡由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建。从一开始，詹姆斯·麦肯锡就想方设法地让自己的公司充满知识色彩——他和合伙人拥有多个大学学位，不但在大企业，而且在大学有着深厚的人脉。重要的是，詹姆斯不满足于做纸上谈兵的学究，他想要学以致用，用理论知识创造现实价值。
詹姆斯·麦肯锡所著的两本书——《管理会计》和《企业管理》，奠定了麦肯锡的思想与知识方法论。前者教学生们怎样利用会计数据解决商业问题。他认为，使用传统的数据记录有可能对公司的命运施以更大的控制力，包括建立标准流程（怎样完成事情，应该向谁报告信息）、财务标准（用来判断运营效率）和运营标准（包括非财务措施，如质量等）。在今天的商科学生看来，这种综合性的方法是一目了然和理所当然的。但在当时，通过定期和严格的公司业绩报告来规划、指导、控制并改进决策质量的设想显得非常新颖。
后者包含了麦肯锡《通用调查大纲》（General Survey Outline）的雏形，它以长达30页的篇幅介绍了系统全面地了解一家公司的方法论：从财务状况到组织结构，再到竞争定位。到了20世纪30年代初期，它成了麦肯锡咨询师工具箱的一部分。
詹姆斯·麦肯锡发明了新的知识标准，拓宽了问题领域，进而确定了新的行业价值。他和同时代人颠覆了流行已久的泰勒主义——他们不再把焦点放在组织结构底部的一线工人身上，而是放到了日益壮大的科层制组织中的白领和高层管理人员身上。泰勒主义科学实验般严谨的态度主张，也是麦肯锡推销策略的重要组成部分。麦肯锡借用了工程学的措辞，在“无私的专家”（也就是在资本和劳动力日益激烈的斗争中不选边站队）领域建立管理权威，并帮助管理层在劳资关系中最终获得主导地位提供了正当理由。
可以说，麦肯锡代表的是一个新兴知识行业、一种技术专家与技术官僚的文化权力。麦肯锡的咨询师不仅是掌握专业知识的技术专家，还是先进管理理念的“传教士”。伴随着麦肯锡的咨询师将知识与管理时尚传递到各行各业，他们手中的权力也越来越大。他们的到来往往预示着一场组织变革。他们提供的专家建议，往往决定着组织员工的职业命运。同时，麦肯锡也在知识构建方面大显身手。它是优秀的标准学习者和时代的感知者，更是面向实践的学术型老师，构建新理论、新概念、新方法，以解决新的现实问题。
在这个意义上，麦肯锡不仅仅提供咨询服务，也是老师——“传道，授业，解惑”。树立权威、掌握权力，不可不察教育。
在半个多世纪以前，美国的商学院就一直在苦苦探索自身的专业合法地位并寻求社会的认可，就如同当时的咨询行业一样。麦肯锡建立起了一个良性循环机制，让公司与商学院成为利益共同体。
哈佛商学院是麦肯锡长久以来的好伙伴，麦肯锡为哈佛商学院的实践导向案例教学理念保驾护航，助力哈佛的MBA获得社会认可，帮助这所商学院建立起持久而真切的威望。作为回报，哈佛商学院成了麦肯锡公司的御用预科班，培养出一批批提前植入麦肯锡公司价值观和处世原则的合格毕业生与公司新生力军。它俩一起奠定了“职业经理人”阶层与“咨询师”行业的合法性，以及MBA教育的长盛不衰。
麦肯锡构建了新的知识，也为咨询这个新行业注入了专业主义，树立了一种职业价值与精神。
作为公司的创始人，詹姆斯·麦肯锡是个不折不扣的工作狂，他基本上不回家，对生意之外的人（甚至家人）都冷若冰霜。商学院会计学教授的背景让他带着强烈的目的性思维：他加入了许多地方俱乐部，但这么做只是为了建立生意往来，而非中意俱乐部本身的社交乐趣或出于个人爱好。
而詹姆斯·麦肯锡的继任者马文·鲍尔（Marvin Bower）却是一个“以人为本”的领导者。在鲍尔看来，会计师是受规则束缚的工蜂，而咨询师是自由的思想家，其视野和创造力远超资产负债表等会计报表。鲍尔领导下的麦肯锡从数据出发，逐渐加入价值观与愿景。鲍尔确定了麦肯锡的精神气质。
更重要的是，鲍尔一直以创立一种新的职业精神为己任。他是麦肯锡职业化与专业化道路的设计者与建设者。
“职业化”一直是创业期的麦肯锡追求的事情。那时候咨询公司良莠不齐，皮包公司很多，甚至有人宁愿说自己在夜总会里弹钢琴也不愿告诉妈妈自己是咨询师。
在职业化的过程中，麦肯锡有意模仿传统行业的职业做法，比如会强调专业化的语言、专业化的举止。此外，鲍尔是一个“外貌协会会员”：在外表上构建一种“高级感”的职业身份特征。比如，麦肯锡引领了商务穿着的风尚。黑色袜子、蓝色西装套装，还有白色衬衣。这套与高端客户往来时的穿衣规范也被IBM和其他咨询公司所效仿。就连向来看重穿衣打扮的欧洲同行看到了麦肯锡的咨询师，都惊叹他们看起来是如此年轻且成功的专业人士。鲍尔对麦肯锡咨询师的穿着要求极为严格，正装三件套一样不可少：深色西装、礼帽和吊袜带。鲍尔还要求员工穿着长筒袜，因为他对任何情况下袒露出来腿毛都深恶痛绝。
鲍尔编写了《公司工作基础与培训指南》。这本手册的内容涵盖了咨询师工作的方方面面，从花钱报销的流程到与客户通信的礼仪规范。同年，麦肯锡推出了“读书计划”，要求从助理顾问级别起，员工都要完成读书任务并写出阅读报告，每一个麦肯锡咨询师都要像翻书机器一样快速阅读。
麦肯锡要求每个员工每年阅读至少15本书，阅读报告要作为作业交给领导。如果你觉得这些阅读量对工作繁忙的咨询师来说太大了，那我可以告诉你，对于公司培训手册中的要求来说，这只能算是速读能力技术初级水平的要求。麦肯锡咨询师说：“对于我们的工作来说，每个人都要练习——从短时间有效的快速阅读再到长时间阅读，阅读的速度会逐渐提升。最好不要逐字去读，而是一目十行地泛读。”如果一个人的速读能力不行，甚至会对他的工作安全产生影响，“如果你没有及时上交阅读报告，那会引起公司合伙人的注意”。
此要求显示出鲍尔对麦肯锡咨询师的专业能力的评价标准：你不能仅仅在一个领域做细节工匠，更应该是好奇心旺盛、自学能力出众的博雅通才，拥有高超的现实问题解决能力和超乎常人的知识信息储备。
除了专业的外表与能力，专业主义更加需要职业精神的内涵。加入麦肯锡，绝不是要“稻粱谋”地混口饭吃而已。鲍尔一直强调，咨询师并非眼中只有钱和利益的雇佣军，而是要有正直和信念、职业精神、身份价值、社会意义。
鲍尔为麦肯锡的咨询师确立了五条职业原则：第一，置客户利益于公司利益之上；第二，坚持诚实、正直与可信任的最高标准；第三，为客户公司内的私人与机密信息保密，为客户内部个人的敏感性建议保密；第四，保持建议的独立性，随时准备告诉客户高层我们看到的事实，即使与高层设想的不一致，甚至影响到我们的收入与关系；第五，只接受我们有能力胜任并可以为客户创造价值的事情。
鲍尔不是一位高高在上的领导者，在他60年的麦肯锡的职业生涯中，有17年担任总裁，更多的时候他只是一位咨询师——身先士卒，研究客户的重大管理问题，提出独立的专业建议。鲍尔的个人工作方式成为专业精神最生动的注释，他坚持以绝对的诚实与直率面对客户。
有一个有关鲍尔的广为流传的小故事。在一次与一家重要客户的会议中，项目组向管理层陈述主要发现与思路，客户CEO是一位极端的专制独裁者，他不停地打断报告，于是鲍尔跳起来发飙：“先生，这家公司的根本问题就是你本人！”之后，死一般的沉寂，当然，麦肯锡失去了这家客户，可鲍尔就是这样坚持的。
高高在上的高管阶层经常因为不够了解一线业务和市场前沿而饱受诟病。针对此问题，麦肯锡创造了一套积分访谈系统，对客户内部不同层级的员工进行广泛访谈，并把收集到的信息进行汇总提炼后呈现给高管参阅。在此过程中，麦肯锡并不只把自己看作报信人和信息桥梁，它是军师一样的建言者。
早在20世纪40年代，鲍尔开始推行一项做法，那就是麦肯锡给的建议，客户必须充分接受和执行，否则就不再继续合作。在麦肯锡的传闻中，也不乏咨询师在利益和专业做法冲突的时候选择放弃利益、坚守原则的故事。
不为金钱折腰，显示出麦肯锡的专业范儿。
对于麦肯锡而言，鲍尔既是统帅，又是操练教官。他高瞻远瞩，为公司确定了发展方向，同时在细节上一丝不苟、下足功夫。这是做任何事情的成功之道。广告行业的传奇人物大卫·奥格威（David Ogilvy）曾经这样评价：“据说，如果你给我的朋友鲍尔寄去了一封制作精美的婚礼邀请函，那么这位麦肯锡的杰出人物会把邀请函的内容修改完善后退还给你。”
以个人榜样作领导是鲍尔的信念，他反对传统的以命令与控制为手段的层级制领导模式。1992年，退休的鲍尔总结了他领导麦肯锡的经验与毕生对有效领导的思考，写了《麦肯锡本色》。在鲍尔所构筑的领导力的理想国里，领导者依靠信任，以自身为榜样，说服并激发人们思考与行动，从上到下的领导力完全替代层级制的命令与控制。
鲍尔知道他的描述只是一个理想国，地位、权力与位居人上的观念在人类的意识中是如此根深蒂固，领导力与层级制将是一场永久的斗争，但他深信以榜样作领导，激发人的自尊与自信、精神与意志，这是正确有效的领导方式。
有人这样评价鲍尔：“他不仅仅是在说这些信条，他确实是这样做的，这是最有效的教育方法。”正如《论语》所言，“政者，正也”“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
鲍尔不仅仅是位好领导，更是位好老师。他培养的麦肯锡人，在离开麦肯锡之后都称自己为麦肯锡校友。校友进入各大行业公司担任CEO，也保证麦肯锡的服务和理念继续有人买单。麦肯锡的追随者将管理方式、改革理念等咨询建议产品升华，认为能够使用麦肯锡的产品就是一种“先进性”，代表自己迈向了光明正确的未来，也让麦肯锡的专业性有了社会认可的土壤。
20世纪美国商业组织展开了一场前所未有的激进扩张。在1895—1904年的大合并热潮中，也涌现出了此前从未见过的大量企业实体：1800家公司“压缩”成了157家巨型企业，包括美国钢铁、美国棉业、美国烟草、通用电气、美国电话电报公司（AT&T）等经济的中流砥柱。
与此同时，一个既非资本也不是劳动力的新经济角色——职业经理人出现了。这个新生群体渐渐地取代了第一代创始人的角色，成为美国企业的托管人。职业经理人成为麦肯锡的完美客户：由于缺乏对所管理组织的实际所有权的“合法地位”，职业经理人在展示自己所使用的先进技术的过程中会感到巨大的压力。
此外，当时的美国，巨型企业集团的规模大到连自己内部的管理者都难以驾驭。鲍尔和他的同行们为管理者提供了全新的管理工具和技术。这也是美国企业长达数十年的所有权与控制权分离历程的开始，在这场拉锯战中，咨询师成为职业经理人的得力盟友，而且这位盟友并不会与职业经理人抢饭碗。
麦肯锡不仅仅提供具体问题的具体解决方案，也在给予职业经理人群体工作的合法性。在这段历史中，麦肯锡发展得如此顺利，以至于它这个名字成为一种符号价值——仅是聘用它便能达到预期的效果。2009年，出版巨头康泰纳仕（Condé Nast）聘请麦肯锡，以展示自己要在开支上削减30%的真实意图。公司的员工们全盘接受，他们知道这次老板是来真的了。
职业经理人与麦肯锡联手拉开了“管理资本主义”时代的序幕。
麦肯锡的“识时务”能力不仅体现于此，它在时代变迁中还展示出了 非凡的适应能力 。它开创了西方资本主义历史上最灵活的商业模式之一：客户面对什么问题，麦肯锡就卖什么解决方案；客户在哪里，麦肯锡就去哪里。
对于面临剧烈变化的行业，无论是金融还是制药，麦肯锡都是企业CEO们离不开的称职军师。在每一次大变革（从资本市场的放松管制，到新技术和全球化的扩散）中，麦肯锡都发挥了作用。不管企业遇到了什么问题，麦肯锡总能拿出补救方案。
一般来说，组织规模越大，其思维就会越固化，路径依赖也会越显著，那么麦肯锡这家有着近百年历史的大型企业是怎样做到活力常驻、把握时代脉搏的呢？这支常胜队伍的组织能力基础是什么？
麦肯锡采用的是集中民主制，它的自我管理合伙人模式既帮助公司避开了独裁领导模式的陷阱，又让公司找到了与时代相契合的领导者。在鲍尔时期，麦肯锡的领导人就开始建立麦肯锡“统一性”的精神，让它规避了为争夺内部利益和瓜分金钱而产生的组织内斗与政治冲突。
当然，林子大了，什么鸟都会有。大公司员工里出现无耻之徒，这不仅是一种可能性，更是一种必然。比如，麦肯锡前董事总经理拉贾特·古普塔（Rajat Gupta）因涉嫌内幕交易罪被判入狱两年。在位期间，古普塔也令麦肯锡的价值观出现了偏移，由理念至上变成了金钱至上，急于把品牌声誉和价值观变现。
面对问题，麦肯锡进行了自我审视。一位前董事反思：“古普塔从未真正体现过鲍尔的价值观。他更像是一只商业动物。这就是他起初加入高盛董事会时没人感到惊讶的原因。这也是为什么人们对他的恨意如此强烈——他们明明看到了结果，却未能出面亲手阻止。他们在古普塔在位期间只顾着各自印钞票，而现在他们都感到愧疚。”
反思与愧疚，也促使麦肯锡的合伙人们选出新一任董事总经理，进而让组织在偏离航线之后回归正途。问题的出现并不可怕，可怕的是组织制度没有纠错能力，组织文化让人们对问题视而不见、避而不提。
麦肯锡能够在知识产业中保持长青，还在于它对优秀的年轻人有着无与伦比的吸引力：一批批潜质出众的年轻人加入，公司将他们塑造成志同道合的员工，组建出一支干劲十足的咨询师队伍。
它依靠淘汰那些无法被塑造的人来实现这一目的。在麦肯锡，最重要的工作就是对员工加以塑造。它对年轻人的筛选也非常残酷，他们本来是学校里最聪明的人，可是干了两年就突然被麦肯锡扫地出门。但如果你成功地跻身合伙人的队伍，就相当于加入了一个幸存者精英俱乐部。
在某种意义上，麦肯锡解决了一个难题：说服人们为了一种超越自我的崇高感，可以拼命为公司效力。没有哪家竞争对手可以建立起如此的凝聚力，激发事业激情。麦肯锡的集体感规训仪式虽然不至于像日本那样，让员工们手拉着手在早会上高唱励志歌曲，但是效果也差不太多——世界上竟有一群这么聪明有想法的人为同一家公司效力。
麦肯锡会告诉你，它在人才管理上的成功没有什么“秘密”——它建立的基础是对招聘和培训的不懈关注，严格的同僚审查，聚焦于人对组织的贡献，而非为赚到多少咨询费邀功。麦肯锡的招聘过程之复杂，堪比招募宇航员。
麦肯锡对人工作能力的要求，也不仅仅是技术分析能力，还包括：
（1）经验式知识——知道什么知识理论技术工具对应解决什么类型问题。
（2）对现实中现象的敏锐度和知识构建能力。
（3）乐于思辨，求知若渴。
（4）能够看到社会的相互关联性，具有社会责任感和公益意识。
这些选人标准可谓苛刻，但是一旦入了麦肯锡的法眼，就会获得充分的组织支持，除了丰厚的工资奖金，还有快速崭露头角的机会：麦肯锡更加看重年轻有潜力，而不是资历经验，这也非常符合美国文化特色，与日本的论资排辈形成鲜明对比。
麦肯锡还奉行一套“非升即走”的制度，目的是让组织流水不腐、活力长存、枝叶常青，但是公司并不是让离开的校友自生自灭，麦肯锡品牌的光环和强大的校友网络让校友的发展有所保证，还有非常高的CEO转化率。
麦肯锡明白顺应大势，站在风口。它顺应企业“现代化”和组织变革的潮流，将自己推出的管理建议放到大时代的背景中和当时的流行理念中：科学管理、组织变革、文化与领导力、信息技术、互联网时代。
不仅仅是跟上时代，更是引领时代，麦肯锡有强大的人才储备，从中走出时代的弄潮儿。
咨询师吉姆·罗森塔尔（Jim Rosenthal）和胡安·奥坎波（Juan Ocampo）撰写了《信贷证券化》（ Securitization of Credit ），这本书如地图一般指引着花旗银行和大通曼哈顿银行度过了南美债务危机；汤姆·彼得斯（Tom Peters）的《追求卓越》将美国式管理艺术和文化管理推向新的影响力高度；大前研一（Kenichi Ohmae）在麻省理工学院获得核工程博士学位后加入麦肯锡，他成名于麦肯锡日本分公司，在日本被称为“管理之神”；赫伯特·亨茨勒（Herbert Henzler）的麦肯锡德国分公司曾一度为德国30强企业中的27家提供服务，他直接转变了欧洲人对咨询行业的认识。
鲍尔为公司奠定了集体一致性，以及低调行事、博雅通识的精神内核，导弹科学家出身的麦肯锡合伙人弗雷德·格鲁克（Fred Gluck）则进一步推动了麦肯锡的“智识化”进程，开始建设麦肯锡自己的专业领域知识库。在后工业时代，麦肯锡的客户需要的不再仅仅是具体的工具技术，还有具有“专业智识”的整体思路和战略洞见，那些明星咨询师所展示的就是麦肯锡强大的知识创造能力。
不仅如此，麦肯锡组织内部有一种“知识生态圈”，成员不仅了解麦肯锡知识库里有些什么，还了解麦肯锡里有谁擅长这些专业领域。它显示出一种前所未有的“共同大脑”优势，一种未曾言明的组织共识也逐渐形成：如果你是精耕于零售行业的物流专家，而一位你从没见过、主要为制药公司工作的合伙人打电话询问你的建议，你肯定会乐于帮助对方。对同事乐于奉献和能够奉献的声誉，是麦肯锡咨询师在公司发展的个人资产。同事们不断相互学习、相互借鉴、相互认可，在此过程中，这种分享精神也真正地融入了公司文化。
在很长的时间内，咨询行业的增长已经超过了经济的增长。批评者认为，咨询行业存在一个根本问题：它对企业增长和创新的贡献能否证明自己有理由在经济蛋糕中占据越来越大的份额？有人认为，商业时尚是否具备真正的价值，这个问题并不重要。咨询公司看到了市场需求，并设法满足它，商业不就是这样吗？
企业来找咨询公司，通常是遇到了自己解决不了的问题，麦肯锡的咨询师几个月内就能弄清眉目，拿出可行方案，说明他们解决问题的能力很强。
不了解麦肯锡的人可能会以为，咨询师们这么擅长解决问题，那他们一定是行业资深人士，商业经验要比遇到问题的客户丰富。可实际上，很多麦肯锡的咨询师非常年轻，他们一毕业就加入麦肯锡。
换一种说法，麦肯锡有一条完美的员工个人成长之路：公司招聘的是年轻无经验且便宜的劳动力，然后让客户来为这些员工的成长买单。
事业成功的聪明人也往往更加自负骄傲。比如曾在麦肯锡任职、后来成为安然丑闻主角之一的杰夫·斯基林（Jeff Skilling）。有同事回忆起他时这样评价：“他自以为聪明的傲慢程度超出了人们的想象……他曾告诉《商业周刊》，自己在工作或生意上从来没有不成功过，从来没有。”
斯基林代表的是一部分人，他们急切渴望得到世俗的成功和认可，同时他们惧怕失败。他们竭尽所能达到各种优秀的标准，却对于自主性成长缺乏思考，对社会共同体缺乏责任感，也就是我们所说的“精致的利己主义者”。麦肯锡给了这些人一个证明自己能力的机会，这群人的存在也导致在咨询行业的金字塔领域，弥漫着一种傲慢与自私的气氛。
另外，管理世界从来不是客观的，而是充斥着意识形态的观念之争和权力的游戏。
作为技术专家的麦肯锡咨询师成了道德层面的仲裁者，他们信奉管理主义，这与极端现代主义一样，试图用科学或分析技术预测所有事情的未来，进而对社会与组织的方方面面施加控制。
尤其是面对争议性问题，有了麦肯锡专家的“专业知识”，就可以用科学分析的说服力让复杂的社会简化为独立清晰的变量因素和客观的统计数据，让以此为基础的决策变得毋庸置疑。比如，麦肯锡在很多国家和地区成为裁员的代名词，也成为高管高薪制度的始作俑者和维护者。麦肯锡用其知识专业性和权威性换来了自己高昂的咨询费用，也和高管达成了一种秘而不宣的共谋。咨询师帮助构建了高管阶层的特权地位，让商业文明中更多了一些贪婪与“丛林法则”。
此外，不用负责的决策，也就是外部咨询师的建议，会让人变得缺乏责任感和同理心。裁员过程暴露了一个批评者们至今仍能从大多数咨询师身上看到的缺陷：尽管他们在商业环境中靠着自己的高智商往上爬，但在对待人的方面往往有所欠缺。
麦肯锡向世界普及的管理标准和管理方式有其负面作用：它虽然强调价值观和体面，但是自己成了客户公司裁员浪潮和高管薪资高企的幕后推手。这就是“重组”“缩小规模”“合理化”一类的词语进入现代商业词汇库的原因，它们全都是裁员的委婉托词。管理咨询或许为公司的账目底线或高管的银行账户带去了价值，但很少让基层员工受益。
美国资本主义如今或许正承受着压力，但美国现代管理技术——麦肯锡对其开创与传播都发挥了作用——却以其创新能力和强大的实力而著称。麦肯锡能成为代表一个行业的传奇，绝不是偶然。麦肯锡好运地赶上了时代的潮流，它也有较强的外部适应性， 更重要的是，它成长出坚实的内在基础——专业精神 。它从创立之初走到现在，一直都有明确坚实的目的。鲍尔倾注一生推崇的客户价值与职业精神的信条已经融入并成为这家公司的基因。麦肯锡人开辟了一个新的行业领域：他们不是银行家、会计师，也不是律师，而是专业的思考者。
《经济学人》如此评价：“麦肯锡过去几十年的成功在业界赢得的不仅是极高的声望，还是神话般的光环。”这些思想精英汇聚成全球最具影响力的管理智库，他们创造的管理科学与方法对现代企业运作影响深远，无可比拟；全球最大的500家企业中有2/3是他们的客户，这些工商业巨子的高层决策与运作直接受他们影响；这里还是全球最大的CEO学校，成千上万的麦肯锡校友在各个领域担任要职，延续影响。
专家知识、经济实力和社会网络资源相互叠加产生一种马太效应。
毫无疑问，麦肯锡让企业界变得更有效率、更理性、更客观，更以事实为基础。除此之外，它对社会有多大程度的贡献呢？
尽管麦肯锡已经在全球家喻户晓，但是它的影响力似乎并未赶上时代步伐——苹果、谷歌、脸书、特斯拉等，这些硅谷走出的创新先锋，它们所代表的科技未来和新商业价值，似乎对青年一代更加具有吸引力。
如今的麦肯锡是一家真正的全球性企业，鲍尔时代那种小规模白人精英俱乐部模式早已成为历史。客户对麦肯锡十分信任，麦肯锡的专业精神也因此承受着压力，这些无法量化的东西正是麦肯锡崛起的秘密和最为宝贵的资产。