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当麦肯锡建立华盛顿据点时，马文·鲍尔的目光就已经看向了海外。1953年，他和妻子海伦踏上了人生中第一次国际旅程——前往法国和葡萄牙——当他们归来之时，鲍尔在其与公司合伙人的备忘录中提出了要建立欧洲业务桥头堡的想法。 31
当时麦肯锡的雄心壮志依然局限于美国，客户来自本土市场的各行各业。在1959—1961年，麦肯锡的客户来自20个行业，其中只有石油行业贡献的业务收入超过了10%。战略规划是麦肯锡最大的业务领域，其收入占公司总收入的20%，公司规模依然有待发展。乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）回忆道：“当我在1960年加入公司的时候，同事只有100人左右，我记得去参加公司举办的第一个会议，地点是位于纽约的一家名为‘睡谷’（Sleepy Hollow）的乡村俱乐部。大家很容易打成一片，我们共用一屋，最年轻的员工和最资深的董事住一个房间。” 32
到20世纪50年代末期，麦肯锡已经准备就绪，走上扩张之路。当时麦肯锡在美国的国内业务已经趋于饱和，增长机会有限，一些客户也已经在海外积极探索布点。虽然去中心化组织改革在美国开展得如火如荼，但是欧洲的企业界还未参与其中。第二次世界大战重创了欧洲的跨国公司，正好给竞争对手美国带来了难得的机会：1948年，美国公司在英国的分部只有93家，而到1971年，这个数字增加到544家。 33
技术的进步与新技术的应用也有力支持了麦肯锡的全球化扩张。20世纪50年代，民用航空已经成为公司管理层高效便捷且便宜的出行方式，越洋电话线路也于1956年投入使用。欧洲瞬间变得不那么遥远。博思艾伦咨询公司和理特咨询公司都于1957年开设了苏黎世分部。同年12月，《商业周刊》甚至发文批评麦肯锡：只想着把美国的咨询师派到海外市场，而不是在海外建立分部。而这种情况很快就改变了。
1955年，麦肯锡聘用了欧洲商业专家查尔斯·李（Charles Lee），与公司合伙人吉尔·克利（Gil Clee）合作制订出公司的扩张方案。作为鲍尔的继承人和得力干将，克利在患肺癌之前担任董事总经理，他在金融财务方面的知识也是对鲍尔价值中心原则的有利补充。克利和李在后续几年一直致力于推动公司的海外业务，但是扩张的速度缓慢。到1956年，麦肯锡还仅是与一些公司的海外业务展开合作，这些客户包括亨氏、IBM以及ITT公司。其中与IBM的国际贸易公司在巴黎市场的合作项目是协助IBM电脑业务进入欧洲，除此之外，麦肯锡并无更多涉足。
麦肯锡真正进入欧洲市场可以说是“东风好借力”。1956年，美国大型石油公司德士古（Texaco）将其在委内瑞拉的奥古斯都石油开采项目“Gus”转接给荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell，现名为壳牌集团），壳牌时任项目负责人约翰·路登（John Loudon）对此项目垂涎已久，他委托麦肯锡对此公司在当地的业务流程进行梳理，并推进组织重建工作，这也是对未来即将开展的合作的潜力评估。评估结果令路登满意，于是在1957年7月路登掌管壳牌之后，他即刻致电麦肯锡，邀请其咨询师进一步对自己管理下的整个公司进行业务梳理，提供组织发展建议。马文·鲍尔亲自前往荷兰海牙参加壳牌的商务合作洽谈，麦肯锡的美国公司背景这时候发挥了作用。当时壳牌的荷兰-英国股权背景让其在选择咨询师的时候陷入僵局，因为其内部决策者相互不买账，荷兰股东和英国股东彼此都不同意向荷兰公司或者英国公司寻求咨询服务。麦肯锡的背景让双方达成妥协，麦肯锡也因此获得了一个国际大单。伦敦分部的成立势在必行。
基于麦肯锡传统，所有重要事务都需要有备忘录记载。克利在1958年3月写了一份题为“筹备中的伦敦分部”的备忘录。他在1956年曾试图提议在伦敦成立新分部，但是遭到了反对，因为麦肯锡咨询师们认为欧洲客户支付不起高昂的咨询费用。而与壳牌的合同让他们看到事实并非如此。1958年4月8日，在深入研究了伦敦分部的提案之后，麦肯锡的董事们召开会议，鲍尔在会中表示研究得足够充分了，请大家举手表决。表决的结果是一致通过：麦肯锡决定成立伦敦分部。1959年4月，麦肯锡正式宣布新的分部坐落在伦敦的圣詹姆斯区国王街4号。如同麦肯锡在美国的“机构合作式”人才招聘政策，麦肯锡英国的人才也来自富有盛誉的教育机构。麦肯锡伦敦分部的第一任负责人休·帕克（Hugh Parker）毕业于剑桥大学，他被从纽约分部调往伦敦，带着公司分拨的2.5万美元的启动经费开拓新疆土。在伦敦工作的第一年，帕克与胡佛公司的英国分公司签下了总额为4625美元的合同。
“他理解英国人，”鲍尔之后写道， 34 更重要的是，“为了建立起一支和美国同事同样水准的人才队伍，我们需要首先招聘那些来自牛津大学、剑桥大学的优秀毕业生，继而可以由他们吸引更多的人才加入我们。” 35 帕克就是一个典型的麦肯锡人，他总是强调麦肯锡人应该有“成功所需要的基本习惯”。 36 除此之外，他还有“牛剑”的名校光环加持。鲍尔也有自己对麦肯锡人的判断标准：“成功的咨询师需要具备一种人格魅力，能够让周边人都喜欢他。” 37
但是，帕克是一个美国人。当伦敦分部的主要业务由一开始的服务于美国公司的海外业务逐步过渡到服务于英国本土企业，其人员结构也不得不进行调整。因为英国的公司高管们更希望能够和本土咨询师进行交流对话。为此，麦肯锡将爱尔康·科皮萨罗爵士（Sir Alcon Copisarow）招入麾下，后者曾在英国政府工作多年，并在1966年成为麦肯锡英国分部首位非美国籍负责人。这项任命无疑是精明的，之后英格兰银行的总裁就指明要求科皮萨罗团队为其银行提供咨询服务。 38
1959年1月，壳牌宣布采纳麦肯锡提供的组织管理建议，其中部分建议一直被沿用到20世纪90年代。这极大地鼓舞了麦肯锡，但是它也声称此事招致了麻烦。公司合伙人伊夫·史密斯说：“他们四处宣扬说雇用了麦肯锡。我们公司的名字经常出现在《泰晤士报》上，坦率地说，这把我们吓坏了。” 39
麦克·艾伦（Mike Allen）是一位曾经就职于麦肯锡的咨询师，他之后成立了自己的咨询公司，同时他也是早期推动英国市场业务发展的元老之一。他回忆那段日子时说：“我们就像电影明星一样。美国的通用电气公司在20世纪50年代推出了去中心化改革，我们也跟随管理潮流，并把这个理念推广到海外市场。”艾伦还记得当年针对英国人神圣的茶歇时间发起的挑战。“当我们和英国邮政合作时，我们对其所花时间进行了记录。本来以为一个茶歇是15分钟，但是实际上有两个小时。那里的员工一天八个小时的上班时间里面只有三个小时的有效劳动。工会领导说这是管理方式的错误。他说得没错。” 40
新业务增长迅猛。到1962年，伦敦分部的客户名单中包括亨氏公司英国分公司、迈赛弗格森公司（Massey Ferguson）、胡佛公司，以及当地本土企业邓禄普和化工业领先品牌ICI。截至1966年，伦敦分部已经成长为麦肯锡第二大分部，拥有37家合作企业，而纽约分部当时的数字是96家。 41 麦肯锡当时所销售的咨询产品，自然就是企业组织的去中心化建议：在很短的时间里，麦肯锡帮助英国前100家企业中的25家完成了组织去中心化建设。麦肯锡前咨询师道格·艾耶尔说：“说实话，这个事情并没有什么挑战性。那个时期，在美国大家都觉得从商很自然，但是在英格兰，人们眼中的正经职业还是公务员、牧师或者军人。那边的商业需要帮助。” 42
据说麦肯锡的咨询师在欧洲出差的时候都是人手一本艾尔弗雷德·钱德勒所著的《战略与结构》（ Strategy and Structure ），放在公文包里随身携带。钱德勒提出的多部门模式是组织结构的必要条件，而麦肯锡咨询师就是这种新模式的说客。据历史学家克里斯托弗·麦肯纳所说，一个欧洲公司的经理人跟同事说，你只要买来钱德勒那本书认真读读，就能帮你省去10万美元的麦肯锡咨询费。法国的《世界报》造出了一个词：prêt-à-penser——类似于prêt-à-porter（工业化标准生产），意思是“现成的”。这个报纸以这个法语新词来嘲讽麦肯锡的做法——兜售既有的知识，做“知识贩子”，标的是量身定制的价格，做的衣服只不过是在袖口处做细微修改。
但是这样的负面声音很快就被淹没在麦肯锡热潮中。麦肯锡在欧洲的发展如此成功，以至于“麦肯锡”这三个字在当地都带上了不同的含义。英国的《星期日泰晤士报》对“麦肯锡”进行了词义新解：“1．动词。撼动，重组，宣布裁员，废除既有协议。这些行动主要针对大型工业企业，但也适用于所有管理上有问题的组织。比如：英国国家广播公司（BBC），英国邮政总局（General Post Office），以及萨塞克斯大学（University of Sussex）。2．名词。一家来自美国的国际管理咨询公司。” 43 在许多人看来，麦肯锡重构了整个欧洲。
麦肯锡咨询师同样有较为正面的专用话术来形容公司在欧洲的扩张。“麦肯锡……和其他组织一样进行着重建欧洲生产的工作，”公司合伙人约翰·麦康伯（John Macomber）说，“还有就是……丝毫不用怀疑，我们投身其中的动力是给它们提供帮助，而非受到金钱驱使。” 44
在接下来的十年里，麦肯锡在令人羡慕的合作项目中“帮助”了一大批英国客户，包括吉百利食品公司（Cadbury Schweppes）、冠达邮轮公司（Cunard）、劳斯莱斯公司、英国帝国化学工业集团（Imperial Chemical Industries）、英国泰莱集团（Tate & Lyle）、联合利华（Unilever），以及威格士公司（Vickers）。麦肯锡在公共领域的工作也取得了成功，和英国原子能委员会、爱尔兰银行、英国铁路、英国国家广播公司、英国国家医疗服务体系以及英格兰银行建立了合作。英格兰银行的案例被英国咨询界同行们认为是一种侮辱。“英国邮政是给我们的一记耳光，英国国家广播公司是打在身上的一记耻辱之拳，而英格兰银行则是灭顶之灾。”英国管理咨询协会主席这样评论。难道英国本土的管理咨询行业如此糟糕，以至于英国人不得不去花钱让殖民地的人来给建议了？
英格兰银行与麦肯锡合作所引发的公共舆论和愤慨反而更加强化了人们对麦肯锡实力超群的认知。《科学》杂志伦敦分社的通讯员写道：“麦肯锡来了，它在社会公众中打造了一种形象，那就是，如果上帝决定重新创造世界，他会让麦肯锡来帮忙。” 45
在20世纪60年代末期，欧洲充斥着对于美国经济入侵的恐慌。美国对欧洲的直接投资从1950年的17亿美元增长到1970年的245亿美元。 46 法国记者让-雅克·塞尔旺-施赖贝尔（Jean-Jacques Servan-Schreiber）在1968年出版的《美国的挑战》（ The American Challenge ）一书中明确地指出，美国公司跨国运营的能力正在摧毁欧洲的竞争对手，而它们成功的秘诀就是它们的组织结构，换种说法，那就是去中心化组织形态。
这是《规模与范围》的翻版，只不过这次是在全球竞争环境中。塞尔旺-施赖贝尔写道：“今后的十五年里，继美国和苏联，世界第三大经济体和产业实体很可能不是欧洲，而是在欧洲的美国产业。” 47 但是“美国产业”还只是一个抽象概念。而在那时候，麦肯锡相比于任何机构和组织都更能够具体地呈现出这样的影响力和发展潜力。
在伦敦打出名声之后，麦肯锡在欧洲的扩张势如破竹。公司于1961年6月开设日内瓦分部，不久之后与瑞士公司客户建立合作：嘉基公司（Geigy）、雀巢公司、山德士公司（Sandoz）以及瑞士联合银行。1963年11月，麦肯锡在巴黎建立分部，与法国航空公司、里昂信贷银行（Crédit Lyonnais）、佩希内集团（Pechiney）、雷诺汽车公司（Renault）和罗纳普朗克公司（Rhône-Poulenc）等建立合作。1964年，麦肯锡又在阿姆斯特丹和德国的杜塞尔多夫建立新分部，合作公司包括巴斯夫（BASF）、荷兰皇家航空、德意志银行以及大众汽车。截至1969年，麦肯锡有一半的收入来自海外市场。在1950年，M形组织这一概念对于德国公司来说还很陌生，到了1970年，德国前百的大公司中有一半已经将M形组织结构贯彻落地，其中很多是借由麦肯锡来实现的。 48
1967—1974年，麦肯锡的身影出现在了非洲的坦桑尼亚：来自九个不同分部的60多位咨询师会聚此地，帮助坦桑尼亚时任总统朱利叶斯·尼雷尔（Julius Nyerere）制订国家发展计划。虽然公司给予了一定份额的费用减免，但是据记者迈克尔·西姆（Michael Useem）报道，咨询费用依然高昂，以至于坦桑尼亚政府不得不把其列为专项经费预算。 49 洛根·奇克（Logan Cheek）在1968年至1971年任职于麦肯锡并参与过此项目，据他回忆，当时尼雷尔总统在会议室里读了公司的计划与报价单，“他看过了上面的内容，然后说‘这正是我想要的’。然后他看到了费用信息。会议室陷入了一阵长久的沉默，然后他说：‘你们有没有意识到，你们公司在这个项目中资历最浅的咨询师的收入，都要比我们国家政府级别最高的部长收入高？’罗杰·莫里森（Roger Morrison）听到后以为这个项目没戏了。但接着总统站了起来，移步到会议室窗前，凝视沉思后他说，‘但是在我出生的小村庄有一句老话：如果你舍得拿出花生，那你会获得猴子’。我们后来拿下了此项目”。 50
1971年，麦肯锡接到了一个新任务——研究香港的行政体系现状并提供建议。这又是一个来自精英名校校友关系的项目：就像是爱尔康爵士走进时任香港总督麦理浩爵士（Murray MacLehose）的办公室，离开的时候手中已经拿到了这份新的合作协议。 51
麦肯锡在欧洲快速的“殖民扩张”和顺风顺水的业务发展让公司如日中天，也让公司在一片乐观的赌博性投资氛围中对即将结束的20世纪60年代的繁荣和即将到来的20世纪70年代的动荡缺乏足够的准备。但不管如何，麦肯锡抓住了欧洲的发展红利。