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在20世纪五六十年代，麦肯锡的政府合作工作做得风生水起。公司的华盛顿代表，约翰·科森（John Corson），已经在方方面面和中央政府建立起了密切联系，麦肯锡实际参与到每个政府项目委员会的工作：戴维斯委员会（军队组织研究项目）、凯斯滕鲍姆委员会（联邦救助基金项目）、盖瑟委员会（苏联核武器威胁项目），以及来自高等教育、公共卫生、航空运输等领域的其他多个政府项目。 25
但是在纽约一次与态度强硬的市政的不愉快合作经历促使麦肯锡重新考量与政府合作的价值。卡特·贝尔斯（Carter Bales）是一位富有上进心的麦肯锡咨询师，他在1968年的时候为自己谋得了一份在纽约市政厅的无薪岗位，担任纽约市预算局项目预算系统分部主任。虽然从政府那里获得的报酬是项目提成，但贝尔斯在麦肯锡工作期间，已经在实质上扮演起了政府公务员的角色。戈特曼和维尔纳在《影子政府》中说：“麦肯锡在名义和事实上都兼具了公共和私立组织的属性。” 26
贝尔斯与麦肯锡后来参与创建了一个公共利益导向公司，用以管理纽约市政医院。贝尔斯促成签署了一份向麦肯锡支付32.5万美元为此政府项目筹建的公司提供“管理方面的支持”的意向书。在此之中，贝尔斯不仅代表政府方，也代表麦肯锡方。另外，纽约市政府也与麦肯锡签署了一份总额为30万美元的合同，后者在纽约的模范城市项目中提供咨询帮助，以及参与到一部分预算局管辖范围内的项目之中。
纽约市市长约翰·林赛（John Lindsay）的政敌偶然发现了贝尔斯的双重角色，引起了轩然大波。整个1970年的夏天，《纽约时报》把林赛政府以及麦肯锡放在了舆论指责的风口浪尖。受此影响，政府财务总管亚伯·彼姆（Abe Beame）首先收回了用于支付麦肯锡服务费的150万美元。彼姆的此项决定并不是因为贝尔斯的“脚踏两条船”，而是因为在不少情况下麦肯锡都未签署合同——因此所涉及的合作是不合法的，这种情况下市政厅没有义务来支付款项。贝尔斯和他在麦肯锡的相关同事得知此事后感到错愕且愤怒：基于惯例，公司与纽约市政厅签署合同的时间总是要迟于项目开展落地的时间；麦肯锡这么做只是基于相互信任的假设。当然，公司的欠款最终还是要回来了。
第二个舆论焦点是有关公司与政府合作中是否存在违背道德的现象。在后续的项目审查过程中，大为光火的贝尔斯在听证会上为自己辩护。麦肯锡董事总经理李·沃尔顿（Lee Walton）和纽约分部经理罗恩·丹尼尔站在贝尔斯这一边，但是鲍尔却明确地表达了不支持的立场。鲍尔认为贝尔斯玷污了麦肯锡的名声，并要求沃尔顿解雇贝尔斯，但这于事无补。
该市的伦理委员会和咨询管理工程师协会都认为麦肯锡并无违法违规和其他不妥行为，但是这段经历使麦肯锡意识到，与政府部门合作工作缺乏安全性和隐私性，而这恰恰与麦肯锡熟悉的模式不同。
在公司的内部历史记录中，麦肯锡并不觉得这个“微不足道但广为人知的争议”是个大问题，尽管这件事情当时让公司坐立难安。沃尔顿也曾经告诉记者，“这该死的事情让人饱受折磨”，鲍尔也把此事描述为“极度痛苦”。 27 在这场政治风波的尾声，麦肯锡承认自己的“城市业务”发展过度，纽约分部经理罗恩·丹尼尔被迫解雇了四十位咨询师。
尽管行业内部风传贝尔斯的麦肯锡生涯因此事故终结，但是现实中他的职业之路并未受到实质性影响。在20世纪80年代的很长一段时间里，贝尔斯依然是麦肯锡最大的项目承接人。充满事业激情和自信满满的贝尔斯牵头拿下了数百项合同，在他为麦肯锡效力的长达33年的职业生涯中，他建立起的合作对象包括美林证券、大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和哥伦比亚广播公司（CBS）。他执行力超群，全心身投入到麦肯锡方法论的实践中。麦肯锡的方法是与客户并肩面对艰难困苦。在并肩作战的合作关系中，“棘手的问题并不总是可以在顿悟中看到答案、在灵光乍现中得到解决，”他说，“现实情况反而是，我们要展开日进一寸的攻坚克难工作，结硬寨，打呆仗。比如在美林证券的咨询项目中，我们发现客户的零售经纪人实际上在补贴公司的批发业务。对此，我们给他们提出了一项更为合理有效的绩效评估奖励新方法，但是这个事情的推进举步维艰，耗费了一年半。” 28
贝尔斯同样是一个敢于冒险的人。他尝试在麦肯锡展开环保方面的实践业务，事实证明这对于当时的市场客户来说显得过于超前。他也在1972年参与了一次国会议员选举，但并未成功。在纽约市政府项目的争议事件过去几年后，鲍尔在一次公司合伙人会议中将贝尔斯赞誉为麦肯锡最为成功的咨询师。据一位公司同事观察，“马文是一个非常有原则且态度鲜明的人。但是如果他的想法改变了，那就是毋庸置疑地改变了”。
麦肯锡最终完全地从政府业务中撤离出来，把已经涉足的市场拱手让给了竞争对手博思艾伦咨询公司，只从事一些零星的地方政府工作。麦肯锡对此的解释是，联邦政府咨询业务流程在日益官僚化的组织中变得越来越冗长烦琐，采购部门也变得越来越独立，麦肯锡与最终合作方的关系也越来越显得无关紧要。当然，经济收益也在变少。麦肯锡的收费向来很高，如果政府对其定价不满，在私营公司中可以找到大把的合作对象。麦肯锡当时的态度可以借由鲍尔的话表达：“国会、媒体，以及所有的公共领域对高价格持有一种敏感且负面的态度。” 29 在贝尔斯与纽约政府争议性合作之前，到20世纪60年代末期，政府项目收入只占麦肯锡总收入的5%，非营利性组织合作项目收入占比为1%。 30 之后的40年里，麦肯锡几乎把所有的工作和对世界的贡献都放在了企业界。