组织人

“公司人（Company Man）”这个概念和社会群体在20世纪50年代的美国兴起。威廉·怀特（William Whyte）在1956年出版了经典著作《组织人》（ The Organization Man ），这是“公司人”的另一种称谓。两个名字预示着新社会已然步入了公司组织一统天下的时代。年轻人心甘情愿地把自己交付于公司，即使是变为谄媚上司的秘书，也依然开心地用自主性换取稳定的工资收入，大公司给员工们提供了经济大萧条以来前所未有的稳定工作。对于新时代特色，怀特在书中写道：“当然人们对此也有嘲讽，他们把这种组织控制中的人比作转盘牢笼里的仓鼠。但是大家并不觉得这是无法忍受的痛苦；他们觉得自己与组织之间达成了一种终极的和谐。” ¹¹ 如此的自愿的服从是管理者梦寐以求的事情。一位IBM的主管告诉怀特：“培训使得我们的员工变得可被替换。” ¹²

虽然在小说家和好莱坞创作的文艺作品中，办公室职员的从众化现象被描述为一种令人担忧的潜在威胁，但是现实生活中，整个国家对于大型组织的怀疑与警惕已经在战后时期大幅度松动。正如拉凯什·库拉纳在《从高目标到高技能》（ From Higher Aims to Hired Hands ）中所述，数以千万的美国人，他们曾经在军队服役，或在战时工厂劳作，他们也是第一批在战后进入大型组织的员工。对比而言，他们不觉得需要去质疑企业管理，尤其当对组织的忠诚、服从能够换来稳定而逐步上升的职业前景时。 ¹³

同时期的麦肯锡，一小部分咨询师脱颖而出。1951年，阿奇·巴顿（Arch Patton）成为继詹姆斯·麦肯锡之后第一位开拓出一个全新领域的咨询师。通用汽车公司曾请巴顿帮忙进行一项针对高管薪酬的研究，此项目中巴顿一共走访调研了37家大公司。研究结果被发表在《财富》杂志和《哈佛商业评论》上，其中巴顿提出了一个惊人的现象：员工工资增长水平超过了管理层。管理层对此发现尤为关注，他们把巴顿的发现转变成让管理层收入水平突飞猛进的一种正式批准。时任泛美航空公司（Pan American World Airways）CEO的胡安·特里普（Juan Trippe）聘请巴顿开展一项关于公司高管团队股票期权配置的研究。自此之后，这种增加高管薪酬并“证明”其合理性的需求源源不断。多年来，巴顿在此领域一共撰写了六十余篇文章。

尽管巴顿的研究发现给麦肯锡公司带来了不菲收入，但是相伴而生的负面评论甚至是恶名也招致了鲍尔的反感。巴顿曾经无意中听到鲍尔对一个同事讲，高管薪酬工作并非麦肯锡精神所重视的“问题解决”类价值工作，而仅仅是一种“专业技巧”。巴顿听到后即刻产生了辞职的念头，但是他最终说服了自己忘掉这个来自老板的评论。他的同事也希望他留下来，毕竟近几年他一个人带来了公司总收入近10%的贡献。但是，鲍尔对待巴顿的高管薪酬工作如同对待猎头工作一样鄙夷厌恶，他认为这样的事情无法产生真正的价值，这导致麦肯锡错失就继任者选拔这一基本问题向高管提出建议的机会。对此现实与理想的矛盾，一位退休的麦肯锡咨询师说：“如果要说到麦肯锡的主要弱点，这就是其一。它的业务涉及方方面面，就是不包括这一项。每个人也因为不用去做猎头业务而感到舒服。但是这不等于我们无法帮助经营主管完成其职责三分之一甚至一半的工作任务，即帮助他考虑如何配置人才结构，如何有效地保持组织的人才能力。正因为‘马文对抗阿奇’的情况弱化了麦肯锡的业务潜力，且影响至今。这是我们错失的最大机会。”

虽说如此，巴顿的案例还是激发了麦肯锡的同仁们探索新的业务领域。1958年，迪克·纽舍尔（Dick Neuschel）——他于1945年加入麦肯锡并且之后成为鲍尔的三人管理团队成员——成功推进麦肯锡进入保险公司的业务领域；此举被认为是麦肯锡在之后的50年里最为成功的尝试之一。

鲍尔坚持认为，麦肯锡员工的个人风采不能够盖过公司的，但是在个别情况下他别无选择，只好允许一颗明星比其他明星更耀眼。如同数年后的汤姆·彼得斯一样，巴顿在20世纪50年代就是麦肯锡的明星，即使他对于美国商业发展的贡献充满争议。巴顿的研究和发现无疑是美国公司高管薪酬飞涨的一种催化剂。20世纪80年代的一次访谈中，当被问及他如何看待自己当时工作产生的影响时，巴顿的回答简单而直接：“感到内疚。” ¹⁴

当然这是后话。在20世纪50年代，人们并未对公司高管的高收入心存不满。美国公众对于未来也非常乐观，麦肯锡内部更是如此。1939—1956年，公司只有一位员工以除退休之外的原因离职。 ¹⁵ QwxWOhEQDoPjb7aJH/9H8AKZWIINtwb1eJaiaw+IdxJfWugmCo+cIWaPDI9E4X0L