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马文·鲍尔把一套不可动摇的价值体系烙进了麦肯锡的核心，而真正让麦肯锡实力超群的，还是他为公司制定且要求组织全力执行的一套方式方法。当政府的预算开支增长时，麦肯锡就会给华盛顿市提供咨询建议。当战后的欧洲亟待重建时，麦肯锡即刻前往，并在全球建立起自己的业务部门。当行业市场对于咨询人才的争夺日趋激烈时，麦肯锡祭出高招，与哈佛商学院建立长期合作关系，招收其优秀的MBA毕业生。之后，当哈佛商学院的人才库开始枯竭时，麦肯锡的目光跳出了传统人才库，进而开始从其他行业或专业招聘人才，工程师、哲学博士、医学博士等，都可以被麦肯锡招入麾下。这是最佳状态的麦肯锡：坚如磐石的基础之上，建立起一个灵活多变的庞大组织，它总能够矗立于时代的前沿。
1950年，当克罗克特卸任麦肯锡掌舵者一职时，他的继任者人选毫无悬念。马文·鲍尔那时47岁。他已经在麦肯锡工作了17年。他得到了同事们的敬重和全力支持。大家对他唯一的抱怨就是，他会过多地听取妻子海伦的建议。和20世纪50年代美国大量貌合神离的家庭不同，鲍尔夫妇是亲密的二人团队。有人问鲍尔的儿子迪克谁是父亲最好的朋友，他不假思索地答道：“我母亲。” 1
或者应该说，是她和麦肯锡。鲍尔一生所爱，除了妻子，就是麦肯锡。他定义了麦肯锡，麦肯锡也定义了他。在《华尔街教皇》（ The Pope of Wall Street ）一书中，作者约翰·H.科尔曼（John H. Coleman）对于书中人物罗伯特·摩西（Robert Moses）的描写是：“对一些人来说，只有奢华的鱼子酱才能够满足他们的胃口。而对于摩西而言，他需要一个火腿三明治，当然还有权力。” 2 鲍尔既不需要鱼子酱也不需要权力，他需要的是影响力。而正是通过麦肯锡，鲍尔可以获得影响力。
对于麦肯锡而言，鲍尔既是统帅，又是它的操练教官。他高瞻远瞩，为公司确定了发展方向，同时又在细节上一丝不苟、下足功夫。这是做任何事情的成功之道。广告行业的传奇人物大卫·奥格威（David Ogilvy）曾经这样评论：“据说，如果你给我的朋友马文·鲍尔寄去一封制作精美的婚礼邀请函，那这位麦肯锡的杰出人物会把邀请函内容修改完善后退还给你。” 3 鲍尔这种极致令人无语，也令人感到敬佩。“当我在1961年入职麦肯锡的时候，马文·鲍尔无处不在，”麦肯锡前员工道格·艾耶尔回忆道，“我们这一年里必须每月共进一次午餐。他不是一个特别有趣的人，但是他是我这辈子见到过的最专注的、心神合一的人。” 4
和所有商业传奇领袖一样，鲍尔也是非常幸运的。他职业生涯的黄金时期正好赶上美国战后经济蓬勃发展期。从第二次世界大战开始一直到1973年，实际人均国民生产总值每年增长3%——几乎是1890年至第二次世界大战期间增长率的3倍，比1973年至2000年增长率高出50%。与此同时，美国的人口激增，在1945—1973年间数量增长了一半。随着国家对民生工程的投入，联邦政府预算同时期快速增长。
咨询业在20世纪五六十年代年均增长率高达15%，成为美国商业世界闪亮新秀之一。麦肯锡无疑是领导者，它从竞争中脱颖而出，聚揽了最为聪明的年轻人，并获得了客户们的极大青睐。战后繁荣中出现了2个存在关联的新事物——巨型组织和管理主义 5 ——而麦肯锡正好有着绝佳的优势，能够从这两种新事物中同时受益。在1947—1968年，行业前200家最大规模的公司所持有的行业资产比例由47.2%增长为60.9%。 6 在1950年旨在禁止同行业竞争者兼并的《塞勒-凯佛维尔法案》（ Celler-Kefauver Act ）推出之后，公司经营者开始通过收购大量不相关的业务追求增长，而他们对这些业务知之甚少，甚至一无所知。
在第二次世界大战前，一家公司有10～25个业务部门，战后这个数字激增到40个甚至更多。1929年，美国最大的100家公司中只有15%的公司有多元化业务；到1960年，这个比例达到60%，且不断攀升，到1970年达到了76%左右的顶峰。 7 20世纪60年代，通用电气公司拥有190个有独立经营预算的部门。而有效管理如此庞大的企业实体所需的知识与经验在那时还是空白。这正是麦肯锡的绝佳机遇。麦肯锡咨询师扮演起了人类学家的角色，专注于探索那个正在演进的现代化组织——集团公司。他们也是第一批真正深入实地了解这个巨型社会组织如何运行的探索者。
随着业务的增长，麦肯锡不得不对自己的一些核心原则进行修改，比如创始人詹姆斯·麦肯锡当初所要求的公司业务只与最高负责人直接对接。而如果和类似通用电气这样的巨型公司合作的话，咨询业务不可能全部与集团CEO沟通。因此，鲍尔决定与低一级别的管理者对接业务。“组织已经变得越来越大、越来越复杂……我们现在业务的对接人有可能是集团某一个业务分公司的总经理。”鲍尔写道。 8 但他依然强调坚守原则——麦肯锡只为客户解决那些最为重要的问题。在1963年，鲍尔解雇了一个公司合伙人，因为他认为这位同事在与婴幼儿配方奶粉先驱美赞臣的业务合作中做了大量的日常性工作。 9
20世纪50年代，麦肯锡几乎已经与美国所有家喻户晓的品牌建立了业务合作：高露洁、克莱斯勒、通用食品、菲利普·莫里斯（Philip Morris）和雷神公司（Raytheon）。麦肯锡也为美国红十字会和南加州交响乐团提供公益咨询服务。公司的影响力也从纽约和芝加哥拓展到了旧金山和洛杉矶，到了1960年，西海岸的业务收入总和超过了一百万美元，占公司总额的16%。 10 《商业周刊》1955年9月的一篇报道中有一幅两页的地图，上面标记出了20家匿名的公司总部所在地，它们皆为麦肯锡的客户。虽然客户信息未被公布，但是麦肯锡的成功天下皆知：它在为整个美国商业提供咨询服务。