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麦肯锡公司坚持认为，自己的工作是服务于客户公司的最高决策层，而非他们的下属。在CEO眼中不重要的事情，对咨询师来说同样不足挂齿。这一理念的好处是让麦肯锡不必提供专门的技术咨询。CEO没有时间精力处理细枝末节的事情，所以麦肯锡从不费心处理这些细节。这也成了麦肯锡的主要特征：只有俗人蠢材才裹足于狭隘的专业知识，我们思考的是愿景和未来。
随着麦肯锡获得客户的信赖，就能够推出一种全新的、令人羡慕的收费制度。之前一直模仿的是法律咨询公司的收费制度——按天收费——到了20世纪40年代，麦肯锡开始施行自己的“价值收费”（Value Billing）制度——客户应该为咨询建议产品付多少钱，麦肯锡自己说了算。这是一项天才之举。时至今日，麦肯锡发给大客户的项目报价单也不过一页纸的内容，最后的项目总收款却可以高达一千万美元。如果客户觉得贵，麦肯锡可以简单地回复道：我们在半个世纪前就是按这样的标准收费的。
另一个麦肯锡遵循了半个世纪之久的特色制度是从不泄露自己的客户名单。客户公司的CEO们喜欢这个制度，因为他们不想让自己寻求建议帮助的事情透露给竞争对手或者任何人。麦肯锡乐于把成功的功劳归于客户。记者、传记作家罗伯特·卡洛（Robert Caro）有过这样的观察领悟：“在这个世界上，如果你乐于把功劳归于他人，那么你会取得更多的成功。” 27
这正是麦肯锡所奉行的行为理念：将功劳归于客户。这自然是个好主意，有谁会雇用和自己争功劳的咨询师呢？作为交换，麦肯锡也不必为客户接受建议后的行为后果负责。虽然有时候个别客户会违反协议，将多年来这样或那样的后果归咎于麦肯锡，但是多数情况下，麦肯锡和客户对其所做的工作保持沉默。只有在一些极端案例中——在20世纪90年代，安然公司和瑞士航空公司的倒闭，让其背后的咨询公司麦肯锡不得不走向前台为自己所提供的产品质量进行公开辩护。
麦肯锡承诺为客户公司的CEO们解决的问题之一就是信息瓶颈。高管阶层经常因为不够了解一线情况而饱受诟病。针对此问题，麦肯锡创造了一套积分访谈系统，与客户公司不同层级的员工进行广泛访谈，并把收集到的信息汇总提炼后呈给高管参阅。但咨询师们并不认为自己仅仅是信使。他们是咨询师。他们是如此重视自己的建议，以至于20世纪40年代的时候，鲍尔开始推行一项做法，那就是客户必须按照麦肯锡的建议来执行，否则就要重新考虑是否继续合作（出乎意料的是，客户们竟然还认可了这样的做法）。有关麦肯锡的传闻中不乏这样的故事：公司合伙人勇敢地拒绝掉了问题客户。据说咨询师伊夫·史密斯（Ev Smith）终止了与克莱斯勒公司的合作，就是因为公司CEO不同意执行他提出的开除某一个“腐败”员工的建议。 28
鲍尔在其自费出版的一本回忆录中提到一件往事：性格古怪的亿万富翁霍华德·修斯（Howard Hughes）想要在派拉蒙影业项目上寻求麦肯锡的帮助，于是鲍尔本人赶赴旧金山与修斯会面，他被安排到一所公寓并被告知修斯一有空就会来见他。一天半之后，鲍尔给修斯的秘书打了个电话，告诉她说如果修斯不能在第二天下午两点会面，那么修斯不仅在此次安排中见不到鲍尔，以后也不再有机会见到鲍尔。修斯得知后即刻赶赴会晤，并在数次的讨论之后说服鲍尔，让他至少与自己的高管团队沟通交流下。沟通的结果十分糟糕：鲍尔对大家说，像修斯这样的偏执狂是永远听不进别人讲话的，再高的咨询费也不值得去赚。