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麦肯锡的专长是把他人的问题变为自己的利润。就像银行能够从经济危机中看到机会，获得并大量持有被强制回收的企业抵押资产一样，麦肯锡将一般性调研作为核心方法论予以推广。伴随着经济的恢复，麦肯锡适时机敏地推出更为激进的方法论来推动业务发展，并帮助诸如四玫瑰威士忌酒厂（Four Roses Whiskey）等公司梳理工作流程。沃伦·卡农回忆道：“这是我做过的最为凄惨的工作，工作过程中我需要跟着威士忌产品销售人员跑东跑西，去往各个销售渠道，从而发现销售过程中存在的问题，而这个过程少不了跟着喝大酒。” 22
麦肯锡体现其专业能力的一个关键是令人们信服，这些咨询师不仅仅能够提供富有灵感的解决方案，而且有天赋不断获得这样的灵感。当工业革命的技术进步给社会带来了“科学主义”文化思潮的时候，麦肯锡推出了针对客户经营管理问题的科学评估方法。在经济萧条要削减开支时，麦肯锡提供了裁员的建议。而当企业面临规模化管理时，麦肯锡又可以就组织结构提供最新的建议。
管理咨询服务不仅是帮助客户变得更好，还利用了“攀比心”带来的不安。麦肯锡提供客户所需要的解决方案，隐性销售的是后者。组织理论中有一个概念——“模仿趋同性”（Mimetic Isomorphism），指的是企业组织之间倾向于模仿、从众，既然大家都在这样做，那总归是有道理的。
20世纪前半叶，美国主要的工业巨头都在忙着进行扩张，追求规模经济。这一过程背后的理念是企业组织要分工明确（如采购运营、市场品牌、销售渠道等），并围绕不同的职能部门进行业务推进，同时，企业高层管理者的职责是对各个部门和不同的产品线进行总览式管理。后来，通用汽车公司总裁斯隆先生以及杜邦公司和西尔斯百货公司的管理者推出了一种颠覆式的组织管理模式。在新的管理模式中，组织的高层管理者被下放到各个产品线，只对其负责的支线负责。这种工作职责的划分模式被称为“事业部制”或者“M形组织”——能够让企业更加快速灵活地应对市场变化，也能够让业务经理自主决策，不用再在组织决策链条中上传下达的过程中等待。
到了20世纪40年代中期，通用汽车公司和其他几家先行者都已经转型成了“M形组织”，新模式也给它们带来了巨大收益。相比之下，多数美国公司依然在黑暗之中苦苦摸索，这就给咨询行业带来了机会——去传播伟大公司成功实践的“法宝”。在这一点上，麦肯锡在当时还算不上市场领导者，它正面临着同行强有力的竞争，如罗伯特·海勒公司（Robert Heller & Associates）、克雷萨普-麦考密克-佩吉特公司，以及博思艾伦咨询公司。但是后面的十年间，麦肯锡不仅争得了这个新业务市场最大的一块蛋糕，而且把“组织转型”这个美国法宝带入欧洲大陆。大洋彼岸的欧洲已经在战后恢复了元气，准备迎接新的管理思想。
新的组织模式让企业总部可以从日常管理问题中脱身，从而把精力聚焦到更大的图景和更为重要的事情上。新模式同时创建出一个新的高管阶层——没有具体直线工作职责但是收入颇丰的自由思考者。他们需要做的是“战略性思考”。“战略”（Strategy）并非一个新概念，而是源自希腊语中的strategos，意思是“军队领袖”。但是，就像沃尔特·基希勒（Walter Kiechel）在其所著的《战略简史》（
The Lords of Strategy
）中指出的，这个军事领域的概念直到在20世纪中期才进入商业领域。其中最早提到战略概念的是切斯特·I.巴纳德（Chester I. Barnard），他在1938年所著的《经理人员的职能》
（
The Functions of the Executive
）一书中提到了“战略因素”。
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但是多数人并不会独立进行战略制定，更不会和竞争对手一起做战略计划，这个时候就需要客观而公正的咨询师登场了。咨询师不仅仅可以解决管理和商业问题，也能够合理化和保护新生的高管阶层。
商业史的研究者把战略思考看作突破式的新事物。被誉为现代管理学之父的彼得·德鲁克（Peter Drucker）在其1955年出版的《管理的实践》
（
The Practice of Management
）一书中写道：“管理不只是被动的适应性行为，而是主动采取行动，促使企业获得期望的成果。”类似地，哈佛商学院教授潘卡吉·盖马沃特（Pankaj Ghemawat）认为，企业并不应该坐以待毙，完全由外部力量所控制，正是战略计划可以让企业掌控自身命运。
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美国头部企业的高管接受了这样的“人定胜天”论，他们也需要来自麦肯锡的帮助。当这批美国企业掉转目光，开始进入战后重建的欧洲大陆，试图从当地竞争对手那里夺取市场利润的时候，麦肯锡成了它们有力的帮手。