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在20世纪40年代初期，麦肯锡在战时出人意料地取得了长足的进步。冲突的时局和企业界的混乱看起来是利于咨询业务发展的，因为麦肯锡帮助美国工业转向战时生产。他建议番茄酱制造商亨氏公司转型制造滑翔机，建议美国汽车公司生产坦克。虽然这并不是鲍尔理想中麦肯锡要做的事情，但是麦肯锡的业务一路高歌猛进：到1945年，公司在纽约分部的客户数量由5年前的35家发展至89家，在波士顿分部的客户数量由9家发展至25家，旧金山分部则是4家。
公司营收在1940财年是28.4万美元，1942年就飙升到42万美元。在1943年，麦肯锡的净利润是25万美元，净利润占营收比超过了40%。虽然战争最后两年公司有所亏损，但是整体业务保持增长。战争结束后一年里，麦肯锡咨询师的数量达到68位，而在1942年的时候只有25位。这些增长性数据预示着咨询业光明的未来。
麦肯锡时时处处拓展着人们对咨询业的已有认知。鲍尔在全国各地的巡讲中针对专业组织和行业协会的演讲总是能够鼓舞人心，让人眼前一亮，演讲的主题包括诸如“解放百货公司”和“授信的管理观”等。这种做法也让麦肯锡镀上了一层“智性之光”，以便卖给大客户宏大的理念。
1937年，麦肯锡波士顿分部聘用了保罗·切林顿（Paul Cherington），他曾是哈佛商学院市场营销学教授，著有《消费者需求和满足》（ Consumer Wants and How to Satisfy Them ）一书。他在书中较早地提到了“产品周期”（Product Cycle）的概念，意思是产品就像人生一样是阶段性的（出生、成长、成熟、衰亡），伴随着阶段性的机会和问题。在美国1935年制定的《全国劳资关系法》（《瓦格纳法案》）生效之后，麦肯锡针对此组建了一支专家团队，并雇用宝洁公司前劳动关系经理哈罗德·伯根（Harold Bergen）为客户提供专业建议，帮助它们解决与日俱增的劳资关系问题。
伯根的加入为麦肯锡公司一次性地带来了一大批新业务和潜在客户：克卢特-皮博迪公司（Cluett-Peabody）、亨氏食品公司、佳斯迈威（Johns Manville）、卢肯斯钢铁公司（Lukens Steel）、美国联合包裹服务公司（United Parcel Service，UPS）、普强公司（Upjohn Company）、喜万年照明集团（Sylvania Electric）、日光照明集团（Sunbeam Electric）。 21 聪明如麦肯锡自然不愿意把自己树立成工会的敌对方，但是麦肯锡的客户和企业管理者们非常清楚他们的咨询师在劳资冲突中的立场和角色。
当年，詹姆斯·麦肯锡希望自己的公司除了提供解决问题的咨询服务产品外，还能像一个汇集商业精英的平台和私人俱乐部，只有最具实力和富有声望的客户才能加入。到了1940年，麦肯锡的愿望已经得以实现：除了上文提到的客户，麦肯锡俱乐部的客户成员还包括美国航空公司、美国钢铁公司，以及马歇尔百货公司（虽然这家公司高管大量裁员的行为严重损害了麦肯锡在芝加哥的形象，但是它依然被麦肯锡视为客户）。