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一个为商人提供咨询服务的咨询师可以宣称自己的工作并非商业活动吗？这表面上看起来是无稽之谈——帮人增加利润是无私之举——但是这就是鲍尔的选择，也是数千名麦肯锡人需要吸纳认可的观点。在2010年的一次访谈中，受人尊敬的麦肯锡前董事总经理罗恩·丹尼尔说：“不夸张地说，我现在依然是奔跑着去工作，这听起来有点过分压低身段的感觉，但这就是咨询服务工作。咨询服务有独有的方式和特点，我们的存在就是要服务客户，对我来说，服务工作具有至高无上的价值。” 8
鲍尔以强而有力的方式推行这样的服务理念，贯彻“我为人人、人人为我”的经营哲学与盈利方式。他对公司的工作制度进行了具体安排：所有咨询师的收入来自公司的共同收入，而不是来自其所在的区域办公室。此安排激发了组织内部的创业精神，将新拓展的业务伴随的风险分担给全体员工，同时鼓励人才在公司内部自由流动。这项安排也向潜在客户传递了一个信号——当你与麦肯锡公司合作之时，你可以调动它的所有资源为你所用。
伴随这样的经营哲学，鲍尔推出了一套新的组织话语。麦肯锡面对的是委托人（Clients），而不是顾客（Customers）。麦肯锡咨询师并非在完成一项工作，而是扮演一个角色。公司提供实践行动和组织成员，而非生意和员工。公司不做销售，也没有产品或市场。公司并非与委托人“谈判”，因为这个词带着一种对立的气氛，咨询师只是进行布置和安排，不提供所谓的规则，而是创造价值。最后，也许是最重要的一点，麦肯锡并非一家公司（A Company），它是一份事业（The Firm）。
在一些情况下，鲍尔领导下的麦肯锡公司也并非完全表现得像是一个行走世间的布道士。尽管鲍尔明确规定公司从不发布商业广告来售卖咨询服务，但麦肯锡公司仍然制作了2600份长达42页的小册子，名为《成功管理补充手册》（ Supplementing Successful Management ），目标读者是当前和潜在的客户。在1966年，麦肯锡公司在《时代周刊》上刊登了一则招聘广告。这则招聘广告的题目以一个问题的形式呈现：“在麦肯锡公司取得成功，需要些什么？”下面自问自答的内容是：“经过一流教育打磨的头脑，具备出众的思维能力和想象力，能够解决复杂问题；自信且善于表达，敏于学习他人长处以助力自身进步；当然还有良好的性格以及对高标准的追求。”
不难看出，这则招聘广告瞄准的读者群除了应聘者之外，还有麦肯锡的潜在客户。麦肯锡虽然表示自己没有做商业广告的动机，但是坚称自己不涉足市场公关的情况并非属实。
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比如，20世纪60年代，公司与当时的市场公关龙头公司彭德尔顿·达德利（Pendleton Dudley）签署了合作协议。此外，麦肯锡也从默登咨询公司（Murden and Co.）那里购买过服务。默登公司是彼尔德伯格俱乐部
会议（Bilderberg conferences）的早期参与者之一。
鲍尔对于麦肯锡应该避免使用传统广告的坚持自然有背后的道理。即使麦肯锡想要打广告，那广告推销的具体内容是什么呢？当然不能把麦肯锡服务过的客户名单拿出来“显摆”吧？著名记者哈尔·希格登在《商业治疗师》中这样解释：“管理咨询服务的内容是如同复杂的、艺术品般的事物，也因此难以在一则广告的有限空间里被有效地说明呈现。咨询公司唯一能够有效呈现的是本公司咨询师无可比拟的个人能力。如果非要让咨询公司打广告，就像是让罗马的天主教堂用《生活》杂志的两页版面来宣传上帝。” 10
怎样才算是一个成功的麦肯锡咨询师呢？鲍尔花了一辈子来确定这个问题的答案。第一点，鲍尔说：“成功的咨询师应该具备一种人格魅力，能让大多数人都喜欢他。” 11 凭借这种人格魅力，成功的麦肯锡人应该能够参与他所属的社区建设：加入当地的地方委员会，参与慈善事业，甚至去教堂。这是一种建立社区关系的商业策略，也是鲍尔现实理想主义的表达。（麦肯锡的制度也有阴暗面：一位名为亨利·格莱特利、在纽约分部任职的咨询师被麦肯锡扫地出门，原因是公司发现他是同性恋。格莱特利的一位朋友楚门·卡波特与他关系亲密，在这些私生活细节被公开后，卡波特也被迫“病假休息”。）
第二点，麦肯锡咨询师需要通过自己的外表来激发自信心。据鲍尔自己所言，他招聘人的时候一个参考决策因素就是应聘者的外表。在他的著作中就有不少对于麦肯锡咨询师外表的描述，比如：“我发现哈里森·罗迪克（Harrison Roddick）具有吸引人的外表和个性。 12 沃尔特·维耶……在他四十多将迈入五十岁的时候显得英俊、讨人喜欢。” 13 据一位麦肯锡前咨询师说，一直到20世纪90年代，“善于交际”和“受人欢迎”都是麦肯锡咨询师群体的一个显著特性。
鲍尔对于外表的重视具有时代性。1969年，乔治·麦克唐纳·弗雷泽（George MacDonald Fraser）在其所著编年史小说中对离经叛道者哈利·普莱吉特·福莱西曼（Harry Plaget Flashman）的描写，正像是鲍尔对麦肯锡咨询师外表的期待：“他那双蓝色的眼睛炯炯有神，从容地注视着一切，自带一种高贵气质，暴发户见了恨不得要把自己一半的财产拱手相让。这就像是一位骄傲的王子，他坚信自己是对的，世界正是为了他的满足和快乐而秩序井然。” 14
麦肯锡咨询师通常是高个子。当时的一位同行业咨询师认为，麦肯锡人通常留长发，个子要高出平均水平，他们总是能够鹤立鸡群，受人瞩目。
另外，鲍尔对于麦肯锡咨询师的穿着要求也极为严格，正装三件套一样不可少：深色西装、礼帽、吊袜带。鲍尔还要求员工穿着长筒袜，因为他对任何情况下露出来的腿毛都感到深恶痛绝。毛里斯·坎尼夫（Maurice Cunniffe），一位1963年到1969年在麦肯锡任职的前员工在提及公司的着装要求时依然记忆犹新，他说：“绝对要长筒袜！如果你戴的帽子上有羽毛装饰，那一定要让它刚刚好探出帽檐，不能多也不能少。” 15
另一位麦肯锡咨询师杰克·万斯（Jack Vance）回忆道：“你应该穿着吊袜带、戴着帽子，但不能戴蝶形领结，胡子一定要刮干净。”还有，不能穿菱形花纹的袜子。在麦肯锡有一个广为人知的传说：一次与客户的会议中，一位和鲍尔同行的年轻咨询师不经意地露出了他裤脚里面的菱形花纹袜子，会后回到办公室，鲍尔便开始强调公司制定的穿衣指南中对于袜子的要求，甚至在周六举办了一个座谈会，专门讲授正确的穿衣方式。 16 在20世纪90年代，麦肯锡依然要求咨询师在外出时一定要穿着西装上衣外套，只有在办公室里才能够只穿衬衣。直到1995年，麦肯锡咨询师们才争取到了“休闲商务”着装工作日。麦肯锡咨询师总是佩戴着的袖扣也成了同行和客户的笑谈。
在一次和传记作家伊丽莎白·埃德莎姆的访谈中，鲍尔曾对穿着标准的要求进行过解释：“如果你的工作是去帮助客户，让他们有勇气去跟踪和关注来自现实的细微线索，那么你就需要尽一切可能减少那些让客户分心和偏离轨道的东西。如果你有突破规矩的、革命性的好建议，同时你穿得规规矩矩，这样你的客户会更愿意接受你的观点……如果你去坐飞机，看到飞行员穿着短裤、戴着火焰般耀目的头巾，那你会做何感想？你是不是更愿意看到穿着制服、戴着肩章的飞行员？基本上来说，穿衣要求就是职业行为的一部分，尤其是当你想要建立自信和强调身份时。” 17 不论争议，鲍尔就是要尽快地把麦肯锡咨询师变成一支无个体性的队伍。在1962年的时候，麦肯锡员工们出版了一本名为《咨询师配色指南》（ The Consultants' Coloring Book ）的书，但书中所有对颜色的建议不是黑色就是灰色，以此来表达自己对工作场所风格的调侃。长期担任公司合伙人的沃伦·卡农（Warren Cannon）认为公司的着装要求让麦肯锡人看起来像是收入颇丰的殡仪业从业者。
鲍尔对于潮流变化并非全然视而不见。1961年，约翰·F.肯尼迪在其总统就职演讲中破天荒地没有戴帽子，三年后，鲍尔在办公室的时候也不戴帽子了。大家在公司里纷纷相互确认：他不戴帽子了？是不是穿衣这方面的要求有所松动了？“我等候观望了六个星期，”一个咨询师跟他的同事讲，“这也许是个陷阱。” 18 但现实是这项戴帽子的要求确实是被公司废止了。
除了穿衣风格，麦肯锡员工的一致性也表现在其他的方方面面：办公室的布置、工作纪要的书写方式等。所有的办公室都被要求装修布置得一模一样，直到今天依然如此。咨询师所做的收费不菲的咨询分析报告必须严格按照既有的一套细致入微的格式要求——蓝色封面，统一的字体、段落间距和表达风格。多数麦肯锡的咨询报告会以标有“今日议题”的一页开始，这传递出麦肯锡对于客户的姿态：我们不是来展现我们的工作结果的，我们是来教会你们思考的——以一种缜密而有逻辑的、结构清晰且易于掌握的方式来思考。鲍尔对于麦肯锡咨询师的要求也很清晰：不要让你的个性呈现在工作中的任何地方。
因此，鲍尔让自己替代了公司：他就是麦肯锡的化身，公司方方面面的事务细节都受到他的关注，都要经过他的审视。他对备忘录的使用达到了登峰造极的程度，任何他留意过的事情都会被十分详尽地记录下来。这个个人习惯也成了麦肯锡的传统：时至今日，公司领导层还会心血来潮地写出长达15页的文字说明，以向全体员工阐述管理者对于咨询师角色的理解，以及如何在麦肯锡取得事业成功。鲍尔还曾经发现公司制作的咨询报告中有太多椭圆形标识和破折号，为此他专门记在备忘录中并禁止咨询师对椭圆形标识和破折号随意使用。 19
鲍尔也是第一个编写《公司工作基础与培训指南》（Basic Training Guide）的人（后简称《指南》）。这本写于1937年的手册，其内容涵盖了咨询师工作所涉及的方方面面，从报销的流程，到与客户通信的礼仪规范。同年，惠灵顿在麦肯锡推出了“读书计划”，要求从助理咨询师级别的员工开始，所有人都要完成读书任务并写出阅读报告。每一个麦肯锡咨询师都要像翻书机器一样快速阅读，阅读内容包括两册《空调系统》（ Air Conditioning ），以及光听书名就令人为之一振的《工业文明中的人类问题》（ The Human Problems of an Industrial Civilization ）《现代经济社会》（ Modern Economic Society ）和《美国汽车巨头》（ Automotive Giants of America ）等经典作品。
公司要求每个员工每年阅读至少15本书，阅读报告要交给纽约分部的合伙人哈里森·罗迪克。如果你觉得这些阅读量对工作繁忙的咨询师来说太大了，那对公司培训手册中的要求来说，这只能算是速读能力的初级水平要求。麦肯锡咨询师说：“对我们来说，每个人都要练习——从短时间有效地快速阅读再到长时间的阅读，阅读的速度会逐渐提升。最好不要逐字去读，而是一目十行地泛读。”如果一个人的速读能力不行，甚至有可能危及他的饭碗，“如果你的阅读报告没有及时上交，那会引起公司合伙人的注意”。
鲍尔在《指南》上所做出的努力体现了他一贯的个人风格。如果咨询师需要起草一份与客户的委托书，那么他甚至可以在《指南》里面找到鲍尔提供的两份内容详尽的范文案例。如果咨询师要回答一个潜在客户关于麦肯锡公司背景和股权关系发展等方面的问题，那么《指南》中有长达数页的相关内容。《指南》还收录了公司创始人詹姆斯·麦肯锡的演讲，商务旅行的乘车要求（旅程超过100英里才可使用商务舱），用五页纸的内容规范并指导咨询师制作出提供给公司内部和客户审阅的咨询工作时间记录表（Time Sheet
）。尽管麦肯锡公司在之后决定，除了包括咨询费用的表格之外，不再给客户提供包含其他信息的表格，但是在1937年的时候，和当时美国各行各业一样，公司仍迷恋于以细微之至的方式来收集和分析各种数据，毕竟，麦肯锡咨询师把自己看作“管理工程师”。
在早期，麦肯锡会在《指南》中宣扬自己的咨询师在加入公司之前就已经经验丰富，而这种见多识广也被视为公司的财富。但在之后，麦肯锡颠覆了这一观点，反而认为之前的工作经验会给咨询师无偏见地解决问题带来障碍。
就像鲍尔所写的所有有关麦肯锡的文件一样，他要求公司上下对《指南》的内容完全保密，尽管《指南》中并未涉及任何商业机密。他解释道：“《指南》应该被我们列为最高机密文件。我建议大家随身携带，而不要放在酒店房间或者办公室里，以免丢失泄露内容。”为什么鲍尔如此重视此事？因为不同于法律、医疗等其他专业性工作，咨询业的专业性显然需要“包装”，这些“包装”包括一个人的穿着、举止、言语，因为除了专业学历和学位之外，这些方面似乎也可以展示出一个人的能力和实力。
在鲍尔谨慎态度的背后，也是在《指南》的最后，释放出的是鲍尔那份他尽其所能掩藏的雄心壮志。他写道：“我们并非没有理由把今日的麦肯锡公司比作世纪之初的福特汽车公司，现在的麦肯锡公司看起来也同样具备了福特汽车公司当年称霸新行业的优势条件。我们是否能够达到同样的行业高度则取决于我们是否可以在未来三十年里把可能性变为现实。”此畅想听起来或许野心十足，但是完全正确。
如此的表达对于鲍尔而言并不常见，他讨论的通常是专业话题。1962—1968年就职于麦肯锡的咨询师道格·艾耶尔（Dough Ayer），他回忆起告诉鲍尔自己要去滑雪，鲍尔的回复是：“你并不擅长滑雪，万一摔断腿，就没办法去见客户了。”道格说：“我还是去滑雪了，但是我能够理解他的建议。” 20