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詹姆斯·麦肯锡提出了“战略规划”的概念，而他的继任者马文·鲍尔则进一步让“战略规划”从一个不入流的概念转变成了一种只有专业人士才可胜任的职业。在那之前，鲍尔心中有一个强烈的愿望：不能再让任何人把麦肯锡咨询师的工作看扁、把咨询师轻视为组织的寄生虫。他希望管理咨询师像21世纪出现的职业一样，比如医生、律师、工程师、国家部长，受到社会尊敬。为达此心愿，鲍尔需要构建出一系列的规则、程序、沟通语言和行为方式，也就是所谓的美国咨询师的职业文化系统。这也正是鲍尔天生擅长做的事情：他专注、自律、一丝不苟，这些个人品质让他有可能去构建起一套独特的制度，一套持续至今的麦肯锡制度。对于咨询业来说，多亏了鲍尔，麦肯锡成了行业里响当当的名字。
麦肯锡制度能够被成功构建，源于一个经常被商业世界所忽视的宝贵品质——不断表述自我的意愿。鲍尔拿出自己生命中五十年的时光来不断地向世界讲述同样的事情。“他从未偏离自己的理念，”郭士纳（麦肯锡前咨询师，后入职雷诺兹-纳贝斯克和IBM公司并升任高管）回忆道，“成为伟大的领导者，更重要的是要‘耐得烦’，要坚守，要持续，要重复，而非能言善辩的口才。”另一位麦肯锡前咨询师，如今摩根士丹利的CEO詹姆斯·戈尔曼在2011年接受采访并谈及这项领导力特质的时候，评价得更为直白：“这真是一个无与伦比的特质，我多么希望我之前能够在‘持之以恒地重复’上做得更好。” 1
鲍尔不厌其烦地做的制度建设工作的第一项内容是，发明出“麦肯锡人格”：麦肯锡人应该是忘我的，时刻准备着为建设一项伟大的事业而牺牲个人名利，从不贪图虚名，总是充满自信且考虑大局。英国前任外交大臣威廉·黑格（William Hague），之前也是麦肯锡咨询师，他对此评价道：“作为麦肯锡人，公司鼓励员工相信自己属于一个特殊的精英人士俱乐部。” 2
在“牺牲精神”的阐释上，鲍尔以身作则。公司在1944年与科尔尼咨询公司芝加哥分部合伙开设了新的旧金山办公室，鲍尔带着他的妻子海伦在1945年夏天就搬去了旧金山湾区的帕洛阿托（Palo Alto）以支持新业务的开展运转。据记者约翰·休伊（John Huey）所说，直到1963年鲍尔才下定决心让自己和公司远离同行竞争者。 3
鲍尔和他的合伙人本可以在退休之时将公司以市场价卖出，以获取一笔丰厚的收入，作为奋斗的回报。毕竟对于任何一家市场表现优良的公司而言，其市场估价总是要大大超出账面价值。当时他们的同行深谙其道，纷纷套利变现，比如乔治·弗瑞公司（George Fry & Associates）和巴林顿公司（Barrington Associates）就分别在20世纪50年代被售出套现。麦肯锡的竞争对手克雷萨普-麦考密克-佩吉特公司（Cresap，McCormick and Paget）甚至在十二年里出售了两次——第一次在1970年出售给花旗集团（Citicorp），然后在1977年购回，1982年再次出售给韬睿咨询公司（Towers Perrin）。
鲍尔的做法显得与众不同，他反其道而行，将自己的公司股份按照账面价值卖给公司。他以这样的方式表达了自己衷心拥戴麦肯锡公司事业的态度，也给那些希望在公司获得成功的每一个人传递了一个清晰的信号：他为了制度理念可以放弃大量财富，但依然可以活得体面，不用担心房贷压力，专心朝着成为公司合伙人的方向稳步前进。麦肯锡应该是“自我永存”的，鲍尔为此信念放弃了个人财富。他传递的信号是：为麦肯锡工作，就是拥抱了一项特殊使命——牺牲小我以奉献公司事业。
鲍尔的决策震撼了不少人，其中也包括他的家人。他的儿子迪克·鲍尔（Dick Bower）说：“听到了父亲决定把自己的股份按照账面价值卖给公司，我们每个人的惊讶溢于言表。说实话，这个决定难以置信，但这就是他。” 4
在鲍尔建立麦肯锡制度之前，市场上充斥着自称咨询师的叫卖者。鲍尔则清晰地为咨询业的发展提供了愿景：咨询师应该像律师一样，从事的是一份基于自主性和诚实正直的专业工作。咨询师应该像工程师和会计师那样把科学的思考方式、对事实基础的精准把握植入工作理念和项目中。就像医生救治病人那样，咨询师为“不健康”的公司开具处方和给出治疗建议，帮助公司重回正轨；还要像神父那样服务客户。
因其法律专业背景，鲍尔把咨询公司对标律所的愿望最为明确。在历史学家克里斯托弗·麦肯纳1940年所著的小册子中，记载了麦肯锡是如何解释公司定位的：“我们对于为公司提供管理问题解决方案的咨询服务，就如同大型律所提供的法律咨询服务。” 5 换句话讲，如果在美国进行商业活动，缺少了律师的帮助，那么公司将寸步难行。如果鲍尔能够让麦肯锡咨询师的地位如同律师一般，那么这家公司就会在美国的经济生活中树立至高无上且牢不可破的地位。
另外，鲍尔也准备尝试改变一种固有观点——咨询师是“商业医生”。比起商业医生，他更加希望人们相信，麦肯锡是一种“资源”。相比一般的公司，卓越的公司更加能够获取所需的资源。《财富》杂志记录了1954年鲍尔所说的一个观点：“使用麦肯锡资源最多的客户，对我们的需求最少。” 6
在1997年出版的《麦肯锡本色》（ The Will to Lead ）一书中，鲍尔列出了专业咨询师的五项基本工作原则。其中有一些重复内容，但也正体现了鲍尔的一种“重复力”。第一，咨询师必须把客户的利益放在咨询公司之上。如果咨询师在项目调研过程中认为此咨询项目并不利于客户——花钱没用，或者研究无法落地，那么咨询师必须告诉客户真实情况。第二，咨询师必须要在正直、真实、可信赖方面坚守最高标准。第三，咨询师必须为客户的私人和专有信息保密。第四，咨询师必须以独立的姿态告诉客户真实的情况和信息。第五，咨询师必须只提供有真实价值的服务。
表面上看，以上这五条基本原则并无新意和争议。尽你所能服务好客户，别想着用任何方式去欺骗他们，在咨询界大家都是这么说的。但是，鲍尔对于咨询职业的想法有些许不同。他曾经写过，他在1947年与合伙人汤姆·科尔尼分道扬镳的原因之一是，科尔尼认为工作只要达到伦理标准即可，而不是专业标准（Professional Standard）。达到伦理标准的意思是行为合乎道德，这只要是一个正直诚实的人都可以做到。 7 而依专业标准行事，则需要行为者承担起更多的责任。可能对有些人来说两者之间仅有细微差别，但对于鲍尔来说，这是对事业理想更为清晰而详细的表达。对于他来说，咨询公司的目的是服务客户，利润只是附带结果。