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公司并不总是能够在其创始人去世后继续生存，麦肯锡公司很可能走上这条不幸的道路。麦肯锡去世前一个月，美国钢铁公司的项目（占麦肯锡公司纽约分部55%的收入）宣告结束。在巅峰时期，美国钢铁公司项目雇用了40多名麦肯锡的员工， 51 这是早期大客户上钩之后的一种赚钱模式。在任何情况下，要弥补收入如此大幅的下跌都是很难的。接下来的1938年也并不容易。纽约和波士顿分部皆在苦苦挣扎，而芝加哥分部根本维持不住局面。公司亏损了57000美元，这个数目比现在听起来要大得多——尤其是公司那时候的总资产仅为256376美元，大致相当于2012年的400万美元。
1938年4月，鲍尔给汤姆·科尔尼和霍勒斯·克罗克特写了一份备忘录，建议他们甩掉惠灵顿。他设想三人搭伙成立一家新的公司——但只有科尔尼和克罗克特能拿出足够的资本金。这两位高级合伙人喜欢鲍尔，但也知道他没钱。
1938年10月，鲍尔实现了目标。麦肯锡-惠灵顿公司“遗憾地”宣布奥利弗·惠灵顿撤出咨询公司。更重要的是，这家咨询公司将一分为二：在纽约和波士顿运营的是麦肯锡公司，在芝加哥运营的是麦肯锡-科尔尼公司。汤姆·科尔尼曾建议将那两个分部合并到芝加哥，但纽约分部选择了自己的道路。鲍尔尚未掌握权力和影响力，并没有从这场纠纷中脱颖而出并担任麦肯锡公司的负责人，但在排挤惠灵顿、确立纽约分部独立地位这件事上，他无疑扮演了关键角色（尽管不是唯一的关键角色）。
鲍尔当时的回忆里充斥着对同事们的批评。他在萨伏伊广场酒店与合伙人沃尔特·维耶发生争执，导致维耶被从纽约回到芝加哥。“我很快发现，他对待问题就像是个会计。” 52 鲍尔后来写道，这对自诩为大思想家的维耶无疑是个刻薄的指责。在思考谁将继承詹姆斯·麦肯锡的衣钵时，他对奥利弗·惠灵顿和汤姆·科尔尼也捅了刀子：“奥利弗无法领导……汤姆不是个天生的领袖。” 53
克罗克特和另一位合伙人迪克·弗莱彻（Dick Fletcher）各自出资28000美元，让麦肯锡公司得以自立，克罗克特成为管理合伙人。“我太年轻了。”鲍尔解释说，仿佛这就是一切的原因。太年轻，也太穷：鲍尔只能掏出3700美元，这个数目显然令他只能屈居克罗克特手下。鲍尔在纽约哈佛商学院俱乐部的朋友尤因·莱利（Ewing Reilly）借给羽翼未丰的公司10000美元，这桩人情，鲍尔永远不曾忘记。公司重申其宗旨是“管理咨询”，而非“管理工程”。
虽然纽约分部和芝加哥分部是两家独立的法律实体，计划是让它们成为自由的联属机构，交换部分适合对方的业务（收取15%的中介费），共同维护麦肯锡品牌的完整性。与此同时，两家公司的合伙人承诺在未来两年内，以总计141796美元的价格（按2012年的币值，这相当于220多万美元）买下麦肯锡遗孀手里21%的股份。
鲍尔和他同时代的人只是在某些方面继承了詹姆斯·麦肯锡的事业。随着麦肯锡的离世，鲍尔可以随心所欲地表现出他对会计的厌恶，并将之从公司的业务中剔除。《咨询》杂志（ Consulting ）在麦肯锡去世后写了一篇简报，很精练地对此事做出了描述：“这里要写下一个略带讽刺意味的脚注——麦肯锡本人对业务最大的贡献，似乎跟另一个对这家公司产生巨大影响的人的贡献有所冲突，哪怕公司仍然挂着麦肯锡的名字。有一段时间，很少有谁像詹姆斯·麦肯锡所做的工作一样松开了会计师们的镣铐，但在接下来的几年里，也很少有人比鲍尔更努力地想要重新让会计师们戴上镣铐。或者，至少要把会计师们挡在董事会会议室外面。” 54 詹姆斯·麦肯锡是会计，但马文·鲍尔不是。在鲍尔的指导下，麦肯锡公司的员工使用会计工具，但他们并不仅仅是会计，他们是咨询师。
在接下来的十多年里，霍勒斯·克罗克特只是名义上的领导，据说，有些事情他们只是“名义上”提及某人。但到马文·鲍尔执掌麦肯锡时，情况正好反过来，麦肯锡变成了马文·鲍尔的公司：虽说公司没有挂他的名字，但其他的一切都高呼着“马文”！最为重要的一点是：一切都可以献给客户。客户，客户，客户。鲍尔认为自己无非客户利益的仆人。他要建设一家志同道合者的专业机构，在此过程中，他还创造出一个非同寻常的悖论：马文·鲍尔和他的同事们，将成为历史上最成功、最有影响力的仆人。